İş süreci oryantasyonu - Business process orientation - Wikipedia

Kavramı iş süreci oryantasyonu (BPO) Deming (Walton, 1996), Porter (1985), Davenport ve Short (1990), Hammer (1993, 1996 ve 1999), Grover ve ark. (1995) ve Coombs ve Hull (1996). Bu çalışma grubu, firmaların bir "süreç görünümü" benimseyerek genel performanslarını artırabileceklerini önermektedir. organizasyon. Pek çok firma BPO konseptini benimsemiş olsa da, iyileştirmeyi kolaylaştırmada etkinliğini kanıtlayan çok az veya hiç ampirik veri mevcut değildi. iş verim. McCormack (2000), BPO ile gelişmiş iş performansı arasındaki ilişkiyi keşfetmek için deneysel bir çalışma yürütmüştür. Araştırma sonuçları, BPO'nun iş performansını artırırken, bir kuruluş içinde çatışmayı azaltmada ve daha fazla bağlılığı teşvik etmede kritik olduğunu gösterdi. Dahası, güçlü BPO ölçümlerine sahip şirketler daha iyi genel iş performansı gösterdi. Araştırma ayrıca, kuruluşlar içindeki yüksek BPO seviyelerinin daha olumlu bir kurumsal iklim, daha iyi organizasyonel bağlılık ve daha az iç çatışma ile gösterilmiştir. Kohlbacher (2009) tarafından yapılan bir başka ampirik çalışma, BPO'nun müşteri memnuniyeti, ürün kalitesi, teslimat hızı ve piyasaya sürülme hızı ile olumlu bir şekilde ilişkili olduğunu ortaya koymaktadır.^[1]

Merkezi bir kavram için, bir şey haline gelen Kutsal kase 1990'ların yöneticileri için BPO'yu tespit etmek oldukça zordu. Savunucuları, geçmişin katı hiyerarşilerini ("Patronuma rapor ediyorum") çok daha düz, daha işbirlikçi, daha süreç odaklı yapılarla ("Müşterime rapor ediyorum") değiştiren yeni bir yönetim yaklaşımı olduğunu savunuyorlar. "). Çoğumuz her iki tür organizasyonla da deneyime sahibiz ve BPO'nun nasıl bir his olduğunu sezgisel olarak biliyoruz. Yine de, benim gibiyseniz, kararlar ve tavsiyeler vermek için daha sağlam bir temel istersiniz.^{[kaynak belirtilmeli ]}.

İş süreci oryantasyonu hakkındaki literatürün çoğu popüler basında yer almaktadır ve bir araştırma veya ampirik odaktan yoksundur. Deneysel kanıtlar eksik olsa da, son birkaç yıl içinde bugün ve yarının dünyasında ihtiyaç duyulan yüksek performanslı, süreç odaklı organizasyon olarak sunulan birkaç model ortaya çıkmıştır.^[2] Deming, Porter, Davenport, Short, Hammer, Byrne, Imai, Drucker, Rummler-Brache ve Melan, organizasyonun yeni modeli olarak gördüklerini tanımladılar. Her modelin savunucusuna göre, bu modelin "oluşturulması", yeni bir yaklaşım ve organizasyon hakkında çarpıcı iş performansı iyileştirmeleri ile sonuçlanacak yeni bir düşünme yöntemi gerektirir. Kuruluşunuzun bu "yeni düşünme biçimi" veya "bakış açısı" genel olarak iş süreci oryantasyonu olarak tanımlanmıştır.

Süreç merkezleme veya iş süreci odaklı bir organizasyon inşa etme birçok rapor edilen başarıya yol açmıştır. Texas Instruments, Aşamalı Sigorta ve Amerikan Standart Şirketleri hepsi anekdot olarak da olsa, bir organizasyon içinde bir süreç oryantasyonu oluşturarak iyileştirilmiş iş performansı elde ettikleri bildirilmiştir (Hammer 1996).

Süreç oryantasyonu ve bunun gelişmiş çapraz fonksiyonel etkileşimle ilişkisi, neredeyse on beş yıl önce Michael Porter. Değer zinciri boyunca birlikte işlerlik kavramını firmalar içinde önemli bir sorun olarak tanıttı (Porter 1985). W. Edwards Deming ayrıca, diğer süreçler gibi ölçülebilen ve iyileştirilebilen bir süreç olarak müşteriden tedarikçiye firma genelinde bağlantıları gösteren "Deming Akış Şeması" ile katkıda bulunmuştur (Walton 1986). Thomas Davenport ve James Short (1990), bir organizasyon içindeki süreç oryantasyonunu "Yeni Endüstri Mühendisliği: Bilgi Teknolojisi ve İş Süreçlerinin Yeniden Tasarımı" nda kilit bir bileşen olarak tanımladı.

Michael Hammer başarılı bir “yeniden yapılandırma” çabasının temel bileşeni olarak iş süreci oryantasyon kavramını da sundu. Hammer, bu terimi, varsayımları süreç odaklı bir şekilde yeniden düşünerek ve bilgi teknolojisini anahtar bir kolaylaştırıcı olarak kullanarak, müşteri odaklı, stratejik iş süreci tabanlı bir organizasyonun gelişimini tanımlamak için icat etti (Hammer, 1993). Hammer, firmalara önemli performans sorunları sunan sorunlu çapraz fonksiyonel faaliyetlerin üstesinden gelmek için bir strateji olarak yeniden yapılandırma sunuyor ve kitap ve makalelerinde birçok başarı ve başarısızlık örneğinden bahsediyor. Hallmark ve Wal-Mart genellikle başarı öyküleri, IBM ve GM ise başarısızlıklar olarak öne sürülür.

Kültür, alıntı yapılan örneklerde ana temadır. Bir "iş süreci kültürü", süreç ve sistem düşüncesi ile birlikte işlevler arası, müşteri odaklı bir kültürdür. Bu, Davenport’un yapı, odak, ölçüm, sahiplik ve müşteri unsurlarından oluşan süreç oryantasyonu tanımıyla genişletilebilir (Davenport 1993). Davenport ayrıca, bu kültürün önemli bir bileşeni olarak müşteriye ve iş süreci bilgi odaklı sistemlere doğrudan fayda sağlayan süreç iyileştirme taahhüdünü vurguladı.

Son olarak, Hammer (Hammer 1993, 1995, 1996, 1999), “süreç düşüncesini” çapraz işlevli ve sonuç odaklı olarak tanımlamıştır. Ayrıca bir organizasyonun bileşenlerini tanımlamak için dört kategori kullandı. Bunlar:

1. İş Süreçleri
2. İşler ve Yapılar
3. Yönetim ve Ölçüm Sistemleri
4. Değerler ve inançlar

BPO'nun Tanımı

Daha sağlam bir temel oluşturmak için, BPO'yu ölçmek için bir tanım ve yaklaşım önermek istiyorum. BPO kavramının yeterli uygulayıcı ve araştırmacısı vardır ve test edilebilir bir istatistiksel model geliştirmek için ihtiyacımız olan bilgilere sahip olduğumuz yeterli sayıda şirkette uygulanmıştır. İşin püf noktası, elbette, bu geniş deneyim yelpazesine ulaşmak ve bunu bilimsel olarak kabul edilebilir yollarla, uygulayıcıların bunu sahada kolayca kullanabilecekleri bir noktaya kadar kaynatmaktır.

Bu temeli oluşturmaya yönelik yaklaşımımız, kapsamlı bir literatür incelemesi, hem ABD'deki hem de Avrupa'daki uzmanlarla görüşmeler ve BPO'daki temel tanımı ve değişkenleri belirlemek için deneyimli uygulayıcılar ve uzmanlarla yapılan testlerle başladı. Çeşitli istatistiksel teknikler (alan örneklemesi, katsayı alfa testi ve faktör analizi) kullanarak, hem çeşitli BPO değişkenlerinin geçerliliğini belirledik hem de bu değişkenleri bir kuruluş içindeki BPO'yu ölçmede kolay kullanım sunan daha basit bir bileşik listeye (anket aracı) yoğunlaştırdık ( McCormack 1999).

Araştırmamız, uygulayıcıların ve uzmanların bir İş Süreci Odaklı Organizasyonun şuna indiğini söyledi:

"Hiyerarşilerin aksine süreci, süreç odaklı bir düşünme biçimini, sonuçları ve müşterileri vurgulayan bir organizasyon."

Ayrıca BPO'nun da üç öğeye ayrıldığını gördük:

• Süreç Yönetimi ve Ölçümü - geleneksel muhasebe önlemlerine kıyasla çıktı kalitesi, döngü süresi, süreç maliyeti ve değişkenlik gibi sürecin yönlerini içeren önlemler.
• Süreç İşleri - "araştırma yöneticisi" yerine "ürün geliştirme süreci sahibi".
• Süreç Görünümü - bir sürecin başından sonuna ve başından sonuna kadar kapsamlı dokümantasyon.

Son araştırmalar McCormack'in (1999) unsurlarını genişletir ve BPO kavramının aşağıdaki bileşenlerden oluştuğu sonucuna varır:^[3]

• İş süreçlerinin tasarımı ve dokümantasyonu
• Süreç oryantasyonuna yönelik yönetim taahhüdü
• Sahipliği işleyin (bkz. süreç sahibi )
• Proses performans ölçümü
• Süreç yaklaşımı doğrultusunda kurum kültürü ^[4]
• Sürekli süreç iyileştirme metodolojilerinin uygulanması (bkz. sürekli iyileştirme süreci veya iş süreci iyileştirme) ve
• Süreç odaklı organizasyon yapısı.

Referanslar

Brache, A.P. ve Rummler, G.A., (1990). Performansı İyileştirme: Organizasyon Şemasındaki Beyaz Alan Nasıl Yönetilir. San Francisco, CA: Jossey-Bass.

Brooks, S.S. (Haziran 1995). Yatay devrimi yönetmek. HRMagizine, 40, s. 52–58.

Buxbaum, P.A. (1995). Yatay şirket. Taşıma ve Dağıtım, (Haziran 1995), 36, 82.

Byrne, John A. (13 Aralık 1993). Yatay şirket. Business Week, s. 76–81.

Davenport, T.H ve Short, J.E. (1990). Yeni endüstri mühendisliği: bilgi teknolojisi ve iş süreci yeniden tasarımı. Sloan Management Review. 31. 11-27.

Davenport, T.H. (1993). Süreç İnovasyonu: Bilgi Teknolojisi Yoluyla Yeniden Yapılandırma Çalışması. Boston MA: Harvard Business School Press.

Drucker, Peter F. (1988). Yeni organizasyonun gelişi. Harvard Business Review (Ocak – Şubat). s. 45–53.

Hammer, M. & Champy, J. (1993). Şirketi Yeniden Yapılandırmak: İş Devrimi için Bir Manifesto. (1. baskı) New York, NY: HarperBusiness.

Hammer, M. & Stanton, S.A. (1995) The Reengineering Revolution: A Handbook, (1. baskı) New York, NY: HarperBusiness.

Hammer, M. (1996). Yeniden Yapılandırmanın Ötesinde: Süreç Merkezli Organizasyon Hayatımızı Nasıl Değiştiriyor. New York, NY: HarperBusiness.

Çekiç, M. (1999). İşletmelerin gerçekten nasıl işlediği. Harvard Business Review (Kasım – Aralık). s. 108–118.

Hammer, M (2001), Gündem - On yıla hükmetmek için her işletmenin yapması gerekenler, Crown Business, New York

Imai, Masaaki (1986), Kaizen: Japonya’nın Rekabetçi Başarısının Anahtarı. New York, NY: McGraw-Hill Publishing Co.

Jaworski, B.J. & Kohli, A.K. (1993). Pazar yönelimi: Öncüler ve sonuçlar. Journal of Marketing, cilt 57. (Temmuz 1993). 53-70.

Melan, E.H. (1985). Hizmet ve idari işlemlerde süreç yönetimi. Quality Progress, s. 52–59.

Melan, E.H. (1989). Süreç yönetimi: İyileştirme için birleştirici bir çerçeve. National Productivity Review, s. 395–406.

McCormack, K.P. (1999 Mart). Bir İş Süreçleri Oryantasyon Ölçüsünün Geliştirilmesi. European Institute for Advanced Studies in Management: Workshop on Organizational Design'da sunulan bildiri. Brüksel, Belçika.

Porter, M.E. (1985), Rekabet Avantajı: Üstün Performans Yaratmak ve Sürdürmek. New York, NY: The Free Press.

Walton, Mary (1986). Deming Yönetim Yöntemi, Perigee Kitapları. New York, NY.