Kültürler arası liderlik - Cross-cultural leadership

Kültürler arası psikoloji farklı bireylerin nasıl olduğunu anlamaya çalışır kültürler birbirleriyle etkileşim.[1] Bu çizgiler boyunca kültürler arası liderlik yeni dönemde çalışan liderleri anlamanın bir yolu olarak gelişmiştir. küreselleşmiş Market. Günümüzün uluslararası kuruluşları, farklı ortamlara hızlı bir şekilde uyum sağlayabilen ve diğer kültürlerin ortakları ve çalışanlarıyla birlikte çalışabilen liderlere ihtiyaç duyar.[2] Bir ülkede başarılı olan bir yöneticinin başka bir ülkede başarılı olacağı varsayılamaz.[3][4]

İlgili Teoriler ve Araştırma

Örtük Liderlik Teorisi

Örtük Liderlik Teorisi (ILT), insanların temel varsayımlarının, stereotipler, inançlar ve şemalar Birini iyi bir lider olarak görme derecesini etkiler. Kültürler arası insanlar farklı örtük inançlara sahip olma eğiliminde olduklarından, şemalar ve stereotipler iyi bir liderin ne olduğuna dair temel inançlarının kültürler arasında farklılık göstermesi doğal görünebilir.[3][4]

Hofstede’nin Kültürel Boyutları

Küreselleşmiş bir dünyada liderlikle ilgili bugüne kadarki en önemli ve etkili çalışmalardan biri, kültürün Hofstede boyutlarıdır. Çalışma, kültürler arasındaki benzerliklerin yanı sıra farklılıkları ortaya çıkarıyor ve diğer kültürlerdeki farklılıkları anlamak için açık fikirli olma ihtiyacını vurguluyor. Hofstede altı kullanır boyutları Liderlere liderlik tarzlarını buna göre nasıl ayarlayacaklarını anlamak için kültürleri karşılaştırmak için kültür. Bu boyutlar şunları içerir: bireycilik /kolektivizm, kadınsı /eril, güç mesafesi, belirsizlikten kaçınma, uzun vadeli / kısa vadeli oryantasyon ve hoşgörü /kısıtlama.[5][sayfa gerekli ]

KÜRE

Küresel Liderlik ve Örgütsel Davranış Etkinliği Araştırma Projesi (KÜRE) Çalışma, hem ILT hem de Hofstede'nin boyutlarını benzersiz bir araştırma çalışmasına dahil etti. GLOBE çalışması, ILT'yi, kültürden kültüre değişen, liderler hakkında nispeten istikrarlı bir ortak inancı sürdüren ortak bir kültürden bireyleri içerecek şekilde genişletti. Bunu Kültürel Olarak Onaylanmış Örtük Liderlik Teorisi (CLT) olarak adlandırdılar.[3] GLOBE çalışması, belirsizlikten kaçınma, güç mesafesi, kolektivizm I'in dokuz boyutunu ortaya çıkardı: toplumsal kolektivizm, kolektivizm II: grup içi kolektivizm, cinsiyet eşitliği, iddialılık, Gelecekteki yönelim, performans yönelimi ve insani yönelim.[2] Bu boyutlardan bazıları Hofstede'nin ilgili boyutuyla ilişkilidir. Ancak, Hofstede'nin aksine GLOBE boyutları kültürel değerler ve kültürel uygulamalar arasında ayrım yaptığı için farklılık gösterirler.

Liderlik stilleri

Paternalist liderlik

Babacan liderlik "güçlü disiplin ve otoriteyi babacan yardımseverlik ve ahlaki değerlerle birleştirir. bütünlük "kişisel" bir atmosferde ifade edildi ".[6]:94 Paternalist liderlik üç ana unsurdan oluşur: otoriterlik, yardımseverlik ve ahlaki liderlik.[6] Paternalist liderlik, köklerinde bir hiyerarşik Liderin, çalışanların mesleki ve kişisel yaşamlarına bir ebeveyne benzeyecek şekilde kişisel ilgi duyduğu ve karşılığında sadakat ve saygı beklediği ilişki.[7] Bu liderler bir takımı aile benzeri bir gruba dönüştürmek istiyor. Çalışanların hobiler, ebeveynlerin sağlık durumu ve çocukların eğitimi gibi genel yaşam kalitesini bilmek isterler.[8]

Batılı olmayan ticari kuruluşlarda bu liderlik tarzının yaygınlığı üzerine çok sayıda araştırma yapılmış olup, bu tür ülkelerde ataerkil liderliğin yaygınlığını göstermektedir. Çin toprakları ve Tayvan.[9] Bununla birlikte, babacan liderliğin şu ülkelerde var olup olmadığı konusunda çok daha az araştırma yapılmıştır. Batı kültürleri. Son zamanlarda, Batı dışı kültürlerde ataerkil liderliğe verilen ilgi miktarında artış oldu. Liderlik araştırmalarında nispeten yeni bir odak alanı olmasına rağmen, birçok kültürde babacanlık ve olumlu çalışma tutumları arasındaki ilişkiyi destekleyen kanıtlar bulunmuştur. Orta Doğu, Latin Amerika, ve Pasifik Asya.[9] Babacan liderliğin iş tatmini ile olumlu bir şekilde ilişkili olduğu bulunmuştur. Hindistan ama içinde değil Amerika Birleşik Devletleri. Her iki ülkede de, babacan liderlik, lider-üye değişimi ve örgütsel bağlılık.[10]

Dönüşümsel ve işlemsel liderlik

Dönüşümcü liderlik, genel olarak şevk ve destekle ortak bir hedef etrafında ikincil olan karizmatik bir liderlik tarzı olarak tanımlanır. İşlem liderliği ödüllerin bir teşvik olarak kullanıldığı bir alıp verme ilişkisi ile karakterizedir.[11][sayfa gerekli ]

2004 yılında 10 farklı bankada çalışanların katıldığı bir anket çalışmasında, yanıtlar, ideal liderlik tarzında bulunan 7 faktörden sadece 3'ünün Mısır ABD faktörlerine karşılık geldi. Diğer 4 tanesi Mısır'a veya belki de genel olarak Ortadoğu'ya özgü idi. Bu sonuçlar, işlemsel ve dönüşümsel liderliğin Batılı olmayan kültürlerde başarılı olacağını varsaymanın yetersizliğine işaret ediyor.[12] Bir işlemsel ve dönüşümsel liderlik çalışmasında Çin ve Avustralya Dönüşümcü liderlik, Avustralya nüfusunda performans ve güveni öngördü, ancak Çin nüfusunda performansı değil, yalnızca güveni öngördü. İşlemsel liderlik, her iki popülasyonda da güven veya performansı tahmin etmedi.[13]

Bununla birlikte, diğer bulgular, Çin ve Hindistan'da güçlü bir dönüşümsel ve / veya işlemsel liderlik varlığını gördü. Kenya ve ABD[14] Allocentristler, benzer kolektivistler, dönüşümcü liderliğe daha olumlu yanıt verirler çünkü bireyleri ortak bir hedef etrafında birleştirirler. İdiosentristler ( bireyci Kültürler), bireyleri sıkı çalışma ve başarı için ödüllendiren işlem liderlerine daha uygundur ve grup çalışmasını teşvik eden ve bireysel kimliği azaltan liderlere daha az yatkındır.

Kültürel değerlerin yönetimdeki etkileri

Performans farklılıkları yönetim Ülkeler arasındaki işlevler (Planlama, Organizasyon, Komuta Etme, Koordinasyon, kontrol etme) farklı değer yönelimlerinden kaynaklanmaktadır.

Zamana odaklanma

Farklı kültürlerin çevrelerine, tarihlerine, geleneklerine ve genel uygulamalarına göre farklı zaman algıları vardır.

  • Monokronik - Planlama görev odaklıdır; Organize etme yapılandırılmış, doğrusal ve görev odaklıdır; Komutan - Planlar yapmaya ve takip etmeye, ayrıntılı bilgi akışını ve dağıtımını yönetmeye önem verin; Koordinasyon kısa vadeye odaklanır, acil ihtiyaç ve gereksinimleri karşılar; Kontrol Ayrıntılı bilgilere dayanan ve kesin son tarihler içeren kontrol sistemleri kullanın.[15]
  • Polikronik - Planlama insan odaklıdır; Organize etme daha az yapılandırılmış, doğası gereği daha bütünsel ve insan odaklı; Komutan - esnek, değişen koşullara tepki verme, insanlara planlardan öncelik verme, bilgi ve bilgi paylaşımına güvenme; Koordinasyon - zaman içinde ilişkiler kurma kaygısıyla uzun vadeye odaklanır; Kontrol Bilgiye ek olarak insanları içeren daha esnek kontrol sistemleri kullanın.[15]

Zaman yönelimi

  • Geçmiş oryantasyon - Planlama devam eden geleneklere vurgu yapar; Organize etme kararlar toplumun gelenekleri bağlamında alınır, geçmiş hedefler ve emsaller örgütlenme sürecine rehberlik eder; Komutan - şirketin değerleri ve itibarına vurgu yaparak vizyon ve misyon beyanları geliştirmek; Koordinasyon - yönetimin çalışanları seçtiği ve eğittiği kriterlerin daha yavaş adapte edilmesini içerir; Kontrol geleneksel hedeflere uygun olarak performans hedefleri geliştirmek.
  • Gelecekteki yönelim - Planlama uzun vadeli planlara ve uzun vadeli sonuçlara vurgu yapar; Organize etme - çalışma ve kaynaklar, uzun vadeli hedeflere ve geleceğe yönelik projeksiyonlara ulaşmak için bölünür ve koordine edilir; Komutan - uzun vadeli faydalar elde etmeye odaklanarak vizyon ve misyon beyanları geliştirmek; Koordinasyon uzun vadeli iş hedeflerine ulaşmak için çalışanları seçmeyi ve eğitmeyi içerir; Kontrol uzun vadeli hedefler bağlamında performans hedefleri geliştirmek.[16]

Güç

  • Hiyerarşi - Planlama - otokratik; Organizasyon yapısı sıkı bir şekilde kontrol edilir, yetki ve sorumluluk merkezileştirilir; Komutan - çalışanlar yakından denetlenir ve bir direktif amirinin yanında kendilerini rahat hissederler; Koordinasyon - astlar patronların onları eğitmek, geliştirmek ve terfi ettirmek için inisiyatif almasını bekler; Kontrol - kişisel olmayan kontrol sistemlerine tercih edilen kişisel kontrol.
  • Eşitlik - Planlama - katılımcı planlama; Örgütsel yapı bireysel özerkliği teşvik eder, otorite mümkün olan en düşük seviyeye dağıtılmıştır; Komutan - katılımcı veya danışmacı yönetim tarzı, çalışanlar yöneticilerine katılmamaktan korkmazlar; Koordinasyon - iş ilişkileri, davranışlar ve roller açısından katı bir şekilde belirlenmemiştir; Kontrol - astlar performans hedeflerini geliştirmek, uygulamak, izlemek ve değiştirmek için patronlarla birlikte çalışır.[17]

Rekabet gücü

  • Rekabetçi - Planlama - hız ve görev performansına vurgu; Organizasyon yapısı işin düzenlenmesinde bireysel başarı teşvik edilir, yöneticiler daha çok liderlik rolüne sahiptir; Komutan - Liderin rolü, başarıyı izlemek ve ödüllendirmektir, çalışma sürecinde daha yüksek stres; Koordinasyon - çalışanlar bağımsız çalışma becerilerine göre seçilir; Kontrol - performansa dayalı sistemler.
  • Kooperatif - Planlama - planın uygulanmasında ilişkilerin sürdürülmesine vurgu; Organizasyon yapısı grup entegrasyonu, olumlu çalışma ortamı, uygun programlar, yöneticiler kolaylaştırıcı role sahiptir; Komutan - Liderin rolü, karşılıklı yarar sağlayan ilişkileri kolaylaştırmaktır; Koordinasyon - çalışanlar grup içinde iyi çalışabilme yeteneklerine göre seçilir; Kontrol - görev performansı ve takım etkinliği.[18]

Aktivite

  • Kültürler yapmak - Planlama - ölçülebilir, zaman çerçeveli eylem adımlarının geliştirilmesi; Organize etme açıkça belirtilmiş görevlerle proje yönetimi için eyleme yönelik dokümantasyonu içerir; Komutan - yöneticiler gerekli uzmanlığa ve yeterliliğe sahiplerse etkilidir; Koordinasyon - çalışanlar organizasyonel görevleri yerine getirme yeteneklerine göre seçilir; Kontrol - görev performansını ve nasıl yapıldığını tahmin eder.
  • Kültür olmak - Planlama - bir şirketin ulaşmak istediği vizyon veya ideal üzerinde güçlü bir odaklanma; Organize etme ortak vizyon ve kişisel güvene daha fazla odaklanmış; Komutan - yöneticiler, kişisel felsefeleri, değerleri ve tarzlarının uyumlu olduğu görüldüğünde etkilidir; Koordinasyon - kariyer gelişimi sadece performansa değil, aynı zamanda kişisel ve sosyal kriterlere de dayanır; Kontrol - etkinliği ve uyarlanabilirliği tahmin eder.[19]

Uzay

  • Özel - Planlama - bireysel veya sistematik planlama biçimlerinin kullanımı; Yaklaşımları organize etmek görevlere odaklanmıştır; Komutan - yöneticiler ve çalışanlar aynı ofisi paylaşmazlar; Koordinasyon - personelin nasıl çalıştırılması gerektiğine dair açık bilgi; Kontrol - yöneticiler açık performans ölçütleri kullanır.[20]
  • halka açık - Planlama - grup odaklı veya otoriter planlama biçimlerinin kullanılması; Yaklaşımları organize etmek ilişkilere odaklanır; Komutan - çalışanın çalıştığı ofisin konumu ve büyüklüğü, o kişinin şirketteki sırasını yansıtmıyor; Koordinasyon - personelin nasıl çalıştırılması gerektiğine dair örtük bilgi; Kontrol - yöneticiler açık performans ölçütleri kullanır.

İletişim

  • Düşük bağlam - Planlama - açık, ayrıntılı, ölçülebilir ve bilgiye dayalı; Organize etme - görev sorumluluğu yönergeleri açıktır; Komutan - yöneticiler, belirli hedefleri ve bunlara ulaşmanın yollarını, açık iletişim ve kişisel olmayan çatışmayı özetleyerek başkaları aracılığıyla iş yaparlar; Koordinasyon - ayrıntılı istihdam sözleşmeleri ve açık performans değerlendirmeleri; Kontrol - Performans hedeflerini sağlamak için kullanılan izleme ve kontrol prosedürlerine uygun olarak görev odaklı kontrol.
  • Yüksek bağlam - Planlama - dolaylı, talimatlar açısından daha az ayrıntılı; Organize etme - iş tanımları ve sorumlulukları örtüktür ve bağlama göre anlaşılır; Komutan - yöneticiler, ilişkilere ve grup süreçlerine dikkat ederek başkaları aracılığıyla iş yaparlar, iş ilerlemeden önce anlaşmazlıklar çözülmelidir; Koordinasyon - kriterler, işe alma yöntemleri, seçme, değerlendirme süreci ve işten çıkarma açık değildir; Kontrol - süreç odaklı.[21]

Yapısı

  • Bireycilik - Planlama - Planlamaya dahil olanlar görüşlerini sunmak için inisiyatif alacaklardır; Örgütsel yapı görev atamalarında ve kaynak tahsisinde bireyi vurgulayın; Komutan - liderler, çalışanların sorumluluklarını yerine getirmelerini veya aşmalarını ve kendi çıkarlarını savunmalarını bekler; Koordinasyon - kuruluşlardan çalışanlarının kariyer gelişimiyle ilgilenmeleri beklenmez; Kontrol bireysel mükemmellik standartları tarafından uygulanma eğilimindedir, öz saygıyı kaybetme korkusu standartlardan sapmayı caydırır.
  • Kolektivizm - Planlama - planlar, organizasyondaki faaliyetleri ölçmek ve gerekçelendirmek için kullanılan paylaşılan değerler dahilinde geliştirilir; Örgütsel yapı grubu vurgulayın, takıma görevler ve kaynaklar atanır; Komutan - liderler koruma karşılığında sadakat beklerler, grup veya yukarıdan aşağıya kararlar normdur; Koordinasyon - terfi esas olarak kıdeme dayalıdır, yöneticiler örgütsel veya grup normlarına ne kadar iyi uyduklarına göre değerlendirilir; Kontrol standartlardan ve beklentilerden sapma, grup odaklı baskı yoluyla caydırılır.[22]

Tanımlar

Örgütsel liderlik ve kültür

Liderlik literatüründe, kültürler arası liderliğin nasıl tanımlanacağı ve buna nasıl atıfta bulunulacağı konusunda fikir birliği eksikliği vardır. GLOBE çalışmasında, araştırmacılar kültürler arası liderliği özel olarak tanımlamazlar; daha ziyade bunu iki bileşende özetlemektedirler; örgütsel liderlik ve kültür. Yazarlar, örgütsel liderliği “bir bireyin üyesi oldukları kuruluşların etkililiğine ve başarısına başkalarını etkileme, motive etme ve katkıda bulunma yeteneği” olarak tanımlamaktadır.[2]:494 Yazarlar, kültür için evrensel bir tanım olmadığını, ancak GLOBE'un tanımının "ortak güdüleri, değerleri, inançları, kimlikleri ve kolektif üyelerinin ortak deneyimlerinden kaynaklanan ve yaş kuşakları boyunca aktarılan önemli olayların yorumlarını veya anlamlarını" içerdiğini belirtiyorlar.[2]:494–495

Uluslararası yönetici

Kültürler arası bir lider için başka bir terim, "ister bir gurbetçi görevinde isterse daha genel olarak uluslararası meselelerle ilgilenen bir işte olsun, uluslararası kapsamda bir işte olan bir yönetici" olarak tanımlanan "uluslararası yönetici" dir.[23]:7

Global Liderlik

Küresel liderlik, "ortak bir vizyon ve ortak hedeflere doğru birlikte sinerjik bir şekilde çalışmak için küresel bir topluluğun düşüncelerini, tutumlarını ve davranışlarını etkileme süreci" olarak tanımlanmıştır.[24]:204 Küresel bir liderin yetkinliklerinin altı temel boyutu tanımlanmıştır: kültürler arası ilişki becerileri, özellikleri ve değerleri, bilişsel yönelim, küresel iş uzmanlığı, küresel organizasyon uzmanlığı ve vizyon oluşturma.[24]

Operasyonelleştirmeler

Uluslararası yürütmeyi araştırırken, Spreitzer ve ark. (1997), genel zeka, iş bilgisi, kişilerarası beceriler, bağlılık, cesaret ve kültürler arası konularla başa çıkmadaki kolaylığın, başarılı bir uluslararası yöneticiyi göstermede literatürde yankılanan özellikler olduğunu buldu. “Uluslararası yönetici” başarısının akademik araştırma yordayıcılarının eksikliğini belirttiler, ancak açık kişilik, esneklik, dürtü ve dil becerilerinin hepsinin başarılı bir uluslararası yöneticiye katkıda bulunduğunu kabul ettiler.[23]

Rentsch, Mot ve Abbe (2009), lider için bir terim tanımlamak yerine, çok kültürlü liderliğe atfedilen belirli bir özelliği tanımlamaktadır: çok kültürlü perspektif alma: bu tür liderlerin "kültürel bağlam içinde bir başkasının bakış açısını alma, kültürel lensler uygulama ve yabancı kültürlerden bireyler veya gruplarla karşılaştıklarında hızlı bir şekilde uyum sağlama" yeteneği.[25]

Kültürler arası örgütsel davranış kültürler arası bir liderin içermesi gereken genel davranışları ifade eder; yani, “işyerindeki süreç ve davranışlardaki kültürler arası benzerlikler ve farklılıklar ile çok kültürlü yerel ve uluslararası bağlamlarda kültürler arası arayüzlerin dinamikleri”.[7]:480 Uluslararası ticarette, kültürler arası yeterlilik "bir bireyin, yurtiçinde veya yurtdışında farklı ulusal kültürel geçmişlere sahip insanlarla başarılı bir şekilde çalışmak için bir dizi bilgi, beceri ve kişisel nitelikleri kullanmadaki etkililiğini" ifade eder.[26]:530 Buradaki odak noktası bilgi edinme değil, bireyin halihazırda edindiği bilgileri nasıl kullandığı üzerinedir.

Abbe ve ark. Tarafından yapılan benzer bir çalışmada. (2007), bu aynı kavram kültürler arası yeterlilik (burada 3C olarak anılacaktır), liderlerin yalnızca belirli kültürlerde işe yarayan dil ve bölgesel bilginin aksine herhangi bir kültürde etkileşime girmesine olanak sağladığı bulunmuştur. 3C dinamiktir ve zamanla gelişebilir. Yazarlar, kültürler arası yeterliliğin üç bileşenini oluşturdu; biliş kültürel farkındalık, kültürler arası şema ve bilişsel karmaşıklık. Abbe vd. (2007), kişisel, iş ve kişilerarası alanlar karşılanırsa liderin başka bir kültürde başarılı bir şekilde çalışacağını bulmuştur.[1]

Uygulama için çıkarımlar

Kültürler arası liderlere duyulan bu ihtiyacın sonuçları, insan kaynakları bu küresel kuruluşlar içindeki departmanlar. Literatürde, seçim sürecinin en etkili kültürler arası liderler olacak kişileri işe almada kilit bir rol oynadığı konusunda güçlü bir fikir birliği var. Makaleler özel ayrıntılar kişisel özellikler ve bireysel farklılıklar çok kültürlü ortamlar için kaliteli kültürler arası liderliği teşvik eden. Ayrıca tümü, belirli bir ülkede tatil yapmanın ötesinde, önceden kapsamlı uluslararası deneyime sahip kişileri işe alma ihtiyacını genel olarak vurgulamaktadır.[1][23][24][26][27][28][29]

Ek olarak, kültürlerarası eğitimin etkisi ile ilgili yayınlanmış birçok çalışma bulunmaktadır. gurbetçi başarı. Bazıları eğitimin etkililiğini kabul etmiyor ve sorguluyor olsa da, çoğu yazar kültürlerarası eğitimde sadece küçük de olsa bazı başarı faktörleri olduğunu belirtmektedir. Kültürlerarası hassasiyetlere ve iletişim becerilerine duyulan ihtiyaç konusunda hiçbir anlaşmazlık yoktur; söz konusu olan bu becerilere ulaşma sürecidir.[23][28][27][30]

Spreitzer, McCall Jr., Mahoney (1997), yöneticilerin bu becerileri sürekli öğrenme ve hepsi de birikmiş bir bilgi birikimine yol açan bir dizi farklılaştırılmış proje ve deneyimler yoluyla edindiğine inanmaktadır.[23] Mintzberg ve Gosling (2002) yöneticilerin deneyimler yoluyla öğrendiklerinde hemfikirdir ve bu deneyimler sayesinde kendi düzeylerine ulaştıklarını belirtirler. Yöneticilere, onları bir sınıfa oturtmak için deneyimsel öğrenmelerinden çıkarmanın ve bunun yerine, her on altı ayda bir kabaca iki hafta olan kısa aralarda sınıfta öğrenmeyi içeren bir öğrenme tekniğini teşvik etmenin zararlı olacağını ekliyorlar.[28] Hechanova vd. (2003), birçok kuruluş tarafından sağlanan etkili kültürler arası eğitimin aslında hiç olmamasından daha zararlı olduğunu eklemektedir.[30]

Kealey ve Protheroe'ye (1996) göre, yurtdışında başarılı bir çalışmanın en önemli üç bileşeni şunlardır: yetenek ve motivasyonlar gurbetçinin ve yakın ailesinin, yerel meslektaşlarının yetenekleri ve motivasyonu ve projenin genel organizasyonu.[27]:144 Bu nedenle, eğitim önemliyken, üç yönden yalnızca bir kısmı, yani göçmenlerin kişisel yetenekleri eğitimle değiştirilebilir.

Notlar

  1. ^ a b c Abbe, Allison; Gulick, Lisa M. V .; Herman, Jeffrey L. (2007). Ordu liderlerinde kültürler arası yeterlilik: kavramsal ve ampirik bir temel (PDF). Davranışsal ve Sosyal Bilimler için ABD Ordusu Araştırma Enstitüsü. Arşivlenen orijinal (PDF) 2017-08-29 tarihinde. Alındı 2018-01-29.
  2. ^ a b c d House, Robert; Javidan, Mansour; Dorfman, Peter (1 Ekim 2001). "GLOBE Projesi: Giriş". Uygulamalı Psikoloji. 50 (4): 489–505. doi:10.1111/1464-0597.00070. ISSN  1464-0597.
  3. ^ a b c Javidan, Mansour; Dorfman, Peter W .; Luque, Mary Sully de; House, Robert J. (2006-02-01). "Seyircinin Gözünde: GLOBE Projesinden Liderlikte Kültürler Arası Dersler" (PDF). Yönetim Perspektifleri Akademisi. 20 (1): 67–90. doi:10.5465 / amp.2006.19873410. ISSN  1558-9080. Arşivlenen orijinal (PDF) 2018-01-30 tarihinde. Alındı 2018-01-29.
  4. ^ a b Brodbeck, Felix C .; Frese, Michael; Akerblom, Staffan; Audia, Giuseppe; Bakacsi, Gyula; Bendova, Helena; Bodega, Domenico; Bodur, Muzaffer; Booth, Simon (2000). "22 Avrupa ülkesinde liderlik prototiplerinin kültürel çeşitliliği". Mesleki ve Örgütsel Psikoloji Dergisi. 73 (1): 1–29. doi:10.1348/096317900166859. hdl:1871/18661. ISSN  2044-8325.
  5. ^ Hofstede, Geert H .; Hofstede, Gert Ocak (2005). Kültürler ve kuruluşlar: zihnin yazılımı (2. baskı). New York: McGraw-Hill. ISBN  978-0-07-143959-6. OCLC  964793633.
  6. ^ a b Farh, Jiing-Lih; Cheng, Bor-Shiuan (2000). "Çin Örgütlerinde Babacan Liderliğin Kültürel Analizi". Çin Bağlamında Yönetim ve Organizasyonlar. Palgrave Macmillan, Londra. sayfa 84–130. doi:10.1057/9780230511590_5. ISBN  978-1-349-41020-0.
  7. ^ a b Gelfand, Michele J .; Erez, Miriam; Aycan, Zeynep (2007). "Kültürler Arası Örgütsel Davranış". Yıllık Psikoloji İncelemesi. 58 (1): 479–514. doi:10.1146 / annurev.psych.58.110405.085559. PMID  17044797. S2CID  2071366.
  8. ^ Mingzheng, Xiao; Xinhui, Wu (2014-03-21). "Çin Liderliği". Kamu Bütünlüğü. 16 (2): 165–172. doi:10.2753 / pin1099-9922160204. ISSN  1099-9922. S2CID  146823585.
  9. ^ a b Pellegrini, Ekin K .; Scandura, Terri A. (Haziran 2008). "Babacan Liderlik: Gelecekteki Araştırmalar için Bir Gözden Geçirme ve Gündem" (PDF). Journal of Management. 34 (3): 566–593. CiteSeerX  10.1.1.1015.8690. doi:10.1177/0149206308316063. ISSN  0149-2063. S2CID  145758040. Arşivlenen orijinal (PDF) 2016-07-06 tarihinde. Alındı 2018-01-29.
  10. ^ Pellegrini, Ekin K .; Scandura, Terri A .; Jayaraman, Vaidyanathan (1 Ağustos 2010). "Babacan Liderliğin Kültürler Arası Genelleştirilebilirliği: Lider-Üye Değişim Teorisinin Genişlemesi" (PDF). Grup ve Organizasyon Yönetimi. 35 (4): 391–420. doi:10.1177/1059601110378456. ISSN  1059-6011. S2CID  144037126.
  11. ^ Bas, Bernard M (1985). Beklentilerin üzerinde liderlik ve performans. New York: Özgür Basın. ISBN  978-0-02-901810-1. OCLC  318324450.
  12. ^ Shahin, Amany I .; Wright, Peter L. (1 Eylül 2004). "Kültür bağlamında liderlik: Mısır perspektifi". Liderlik ve Organizasyon Geliştirme Dergisi. 25 (6): 499–511. doi:10.1108/01437730410556743. ISSN  0143-7739.
  13. ^ Casimir, Gian; Waldman, David A .; Bartram, Timothy; Yang, Sarah (1 Mart 2006). "Güven ve Liderlik ve Takipçi Performansı Arasındaki İlişki: Avustralya ve Çin'de Kara Kutuyu Açmak". Liderlik ve Örgütsel Çalışmalar Dergisi. 12 (3): 68–84. doi:10.1177/107179190601200305. ISSN  1548-0518. S2CID  143881823.
  14. ^ Walumbwa, Fred O .; Lawler, John J .; Avolio, Bruce J. (1 Nisan 2007). "Liderlik, Bireysel Farklılıklar ve İşle İlgili Tutumlar: Bir Kültürler Arası Araştırma" (PDF). Uygulamalı Psikoloji. 56 (2): 212–230. doi:10.1111 / j.1464-0597.2006.00241.x. ISSN  1464-0597.
  15. ^ a b Roger Price, Marie-Joelle Browaeys (2008). Kültürlerarası Yönetimi Anlamak. Rearson Education Limited. s. 97–. ISBN  978-0-273-70336-5.
  16. ^ Roger Price, Marie-Joelle Browaeys (2008). Kültürlerarası Yönetimi Anlamak. Rearson Education Limited. s. 98–. ISBN  978-0-273-70336-5.
  17. ^ Roger Price, Marie-Joelle Browaeys (2008). Kültürlerarası Yönetimi Anlamak. Rearson Education Limited. s. 100–. ISBN  978-0-273-70336-5.
  18. ^ Roger Price, Marie-Joelle Browaeys (2008). Kültürlerarası Yönetimi Anlamak. Rearson Education Limited. s. 101–. ISBN  978-0-273-70336-5.
  19. ^ Roger Price, Marie-Joelle Browaeys (2008). Kültürlerarası Yönetimi Anlamak. Pearson Education Limited. s. 101–. ISBN  978-0-273-70336-5.
  20. ^ Roger Price, Marie-Joelle Browaeys (2008). Kültürlerarası Yönetimi Anlamak. Rearson Education Limited. s. 102–. ISBN  978-0-273-70336-5.
  21. ^ Roger Price, Marie-Joelle Browaeys (2008). Kültürlerarası Yönetimi Anlamak. Rearson Education Limited. s. 104–. ISBN  978-0-273-70336-5.
  22. ^ Roger Price, Marie-Joelle Browaeys (2008). Kültürlerarası Yönetimi Anlamak. Rearson Education Limited. s. 105–. ISBN  978-0-273-70336-5.
  23. ^ a b c d e Spreitzer, Gretchen; W. McCall, Morgan; D. Mahoney, Joan (1 Şubat 1997). "Uluslararası Yönetici Potansiyelinin Erken Tanımlanması". Uygulamalı Psikoloji Dergisi. 82: 6–29. doi:10.1037/0021-9010.82.1.6.
  24. ^ a b c Osland, Joyce; Bird, Allan; Mendenhall, Mark; Osland, Asbjorn (1 Ocak 2006). Küresel liderlik yetenekleri ve küresel zihniyet geliştirme: Bir inceleme. Uluslararası İnsan Kaynakları El Kitabı. doi:10.4337/9781845428235.00017. ISBN  9781845428235.
  25. ^ Rentsch, J.R .; Mot, I .; Abbe, A. (2009). Kültürel anlayış için bir şemanın temel içeriğini ve yapısını belirlemek (Bildiri). Teknik rapor. 1256. Arlington, Virginia: ABD Ordusu Davranışsal ve Sosyal Bilimler Araştırma Enstitüsü. s. 1.
  26. ^ a b Johnson, James P .; Lenartowicz, Tomasz; Apud, Salvador (1 Temmuz 2006). "Uluslararası ticarette kültürler arası yeterlilik: bir tanım ve modele doğru". Uluslararası İşletme Araştırmaları Dergisi. 37 (4): 525–543. doi:10.1057 / palgrave.jibs.8400205. ISSN  0047-2506. S2CID  28089540.
  27. ^ a b c Kealey, Daniel J .; Protheroe, David R. (1 Mart 1996). "Yabancılara yönelik kültürler arası eğitimin etkinliği: Konuyla ilgili literatürün bir değerlendirmesi". Uluslararası Kültürlerarası İlişkiler Dergisi. 20 (2): 141–165. doi:10.1016/0147-1767(96)00001-6. ISSN  0147-1767.
  28. ^ a b c Mintzberg, Henry; Gosling, Jonathan (1 Eylül 2002). "Sınırların Ötesinde Yöneticileri Eğitmek". Academy of Management Learning & Education. 1 (1): 64–76. doi:10.5465 / AMLE.2002.7373654. ISSN  1537-260X.
  29. ^ Yamazaki, Yoshitaka; Kayes, D. Christopher (1 Aralık 2004). "Kültürlerarası Öğrenmeye Deneyimsel Bir Yaklaşım: Başarılı Gurbetçi Uyumu için Yeterliliklerin İncelenmesi ve Entegrasyonu". Academy of Management Learning & Education. 3 (4): 362–379. doi:10.5465 / AMLE.2004.15112543. ISSN  1537-260X. S2CID  55321921.
  30. ^ a b Hechanova, Regina; Beehr, Terry A .; Christiansen, Neil D. (1 Nisan 2003). "Çalışanların Yurtdışı Görevlendirmeye Uyumunun Öncülleri ve Sonuçları: Meta-analitik İnceleme". Uygulamalı Psikoloji. 52 (2): 213–236. doi:10.1111/1464-0597.00132. ISSN  1464-0597.

32. Kumaresan, Venkat (2019). Ekibinizin Babası Hindistan: BUUKS.ISBN  978-9389113891

Referanslar

  • Bass, Bernard M .; Avolio, Bruce J. (1994). Dönüşümcü Liderlik Yoluyla Organizasyonel Etkinliği Artırmak. ADAÇAYI. ISBN  978-0-8039-5236-2.[sayfa gerekli ]
  • Bass, Bernard M. (1 Şubat 1997). "İşlemsel-Dönüşümcü Liderlik Paradigması Örgütsel ve Ulusal Sınırları Aşıyor mu?". Amerikalı Psikolog. 52 (2): 130–139. doi:10.1037 / 0003-066X.52.2.130.
  • Zweifel, Thomas D. (2003). Culture Clash: Küresel Yüksek Performans Ekibini Yönetmek. Swiss Consulting Group, Inc. ISBN  978-1-59079-051-9.[sayfa gerekli ]

Ayrıca bakınız