Kurumsal ilişki yönetimi - Enterprise relationship management - Wikipedia

Kurumsal ilişki yönetimi veya ERM bir iş yöntemidir ilişkileri yönetimi ötesinde müşteri ilişkileri yönetimi.

ERM - Kurumsal İlişki Yönetimi, temelde maliyet sınırlamasına değil, daha ziyade, organizasyon ile tüm iç ve dış seçmenler arasındaki ilişkileri dönüştürmek için ağ destekli süreç ve faaliyetlerden yararlanmaya dayalı bir değer yaratma iş stratejisidir. mevcut ve gelecekteki fırsatları en üst düzeye çıkarın.

— Galbreath, 2002

Genel Bakış

İlişkileri yönetimi tamamen yeni bir kavram değil. Aslında, belirli organizasyonel seçim bölgelerine (müşteriler, kanal ortakları, uzman hizmet sağlayıcıları, çalışanlar, tedarikçiler, vb.) Hitap eden birçok biçim almıştır. En bariz biçim CRM (müşteri ilişkileri yönetimi ), bir kuruluşun müşterileriyle satış ve iş fırsatlarını belirleme yeteneğini en üst düzeye çıkararak ciro büyümesini iyileştirmeye odaklanan. CRM'nin küçük kardeşi PRM (ortak ilişki yönetimi ), bir kuruluşun kanal ortakları için fırsatları ve aşağı akış sipariş yönetimini optimize etmeye odaklanır (örneğin, CISCO ve iş ortağı lider ve yönlendirme yönetimi süreci) Arka uçta, ERP'ye sahibiz (kurumsal kaynak planlaması ) üretim, finans, İK, satış ve dağıtım vb. dahil olmak üzere dahili operasyonları yönetmek için.insan kaynakları yönetimi ) Çalışanlara sağlanan faydaları, toplu sözleşmeleri, performans incelemelerini vb. yönetmek için çözümler mevcuttur. Ve son olarak, SCM (Tedarik zinciri yönetimi bir ERP modülü olarak veya bağımsız bir uygulama olarak) bir firmanın değer zincirini harici ortaklar / tedarikçilerle birlikte ürün akışını yönetmek için.

Bağlantıları bir iş ağında yapmak

Bununla birlikte, Galbreath'e (2002) göre, "çoğunlukla CRM, insan kaynakları yönetimi (HRM), kurumsal kaynak planlaması (ERP), tedarik zinciri yönetimi (SCM), iş ortağı ilişkileri yönetimi (PRM) ve benzeri programlar çok az ödeme yaptı. Bu süreçleri destekleyen ilişkilere veya maddi olmayan - ilişki - bunlara gömülü varlıklara dikkat. "

Norman ve Ramirez (1993), "Yeni ekonominin başlıca stratejik zorluklarından biri, bilgi ve ilişkileri entegre etmektir - yetkinlikler arasında iyi bir uyum oluşturmaktır (Yetkinlikler, bir şirketin biriktirdiği teknolojiler, özel uzmanlık, iş süreçleri ve tekniklerdir. zaman içinde ve sunduğu paketler) ve müşteriler ve bu uyumu güncel tutun. " Galbraeth (2002) ekliyor: "ilişki çağındaki başarı, maddi olmayan, ilişki varlıkları yaratma, onları büyütme ve para kazanma onları ".

Galbreath (2002), kurumsal ilişki yönetiminin, hedeflenen iş faydalarını ve amacını gerçekleştirmek için farklı örgütsel ilişkileri uyumlaştıran ve birleştiren bir süreç olduğunu öne sürer. Harbison vd. (2000), ittifakların performansı üzerine bazı araştırmalar yaptı ve çalışmalarında aşağıdaki istatistiklere atıfta bulundu:

  • "Stratejik ittifaklar, yaklaşık on yıldır dünyanın en büyük 2.000 şirketi arasında sürekli olarak yaklaşık yüzde 17'lik bir yatırım getirisi üretti. Bu getiri, şirketlerin genel olarak ürettiği ortalama yatırım getirisinden yüzde 50 daha fazla." Harbison vd. (2000)
  • "İttifaklarda en aktif olan 25 şirket, yüzde 17,2'lik bir öz sermaye getirisi elde etti - Fortune 500'ün ortalama özkaynak getirisinden yüzde 40 daha fazla." - Harbison vd. (2000)
  • "İttifaklarda en az aktif olan 25 şirket, yalnızca yüzde 10,1'lik ortalama özkaynak getirisi ile Fortune 500'den geride kaldı." - Harbison ve ark. (2000)
  • "Başarılı ittifaklar, daha az başarılı şirketler için yalnızca yüzde 11 olan kârlılıkta yüzde 20'lik iyileştirmeler olduğunu kabul ediyor." - Harbison vd. (2000)
  • "Oldukça başarılı ittifaklardan elde edilen gelir, daha az başarılı ittifaklar için yüzde 14 iken, genel firma satışlarının yüzde 21'ine eşittir." - Harbison vd. (2000)

Teagarden'den Solomon Smith Barney Analyst Report tarafından tedarikçi tarafı için yapılan benzer bir çalışmada (elektronik entegrasyon ve kalite süreçlerine dayalı verimli bir şekilde yürütülen tedarik zincirlerinin sonuçları)[Bu alıntı bir alıntıya ihtiyaç duyar ] (2000), tedarikçiler için aşağıdaki istatistikleri sunmaktadır:

Bu rakamlara bakıldığında, dış firmalarla işbirliği çok çekici hale geliyor. Ancak iş dünyasında başarı, diğer birçok arayışta olduğu gibi, motivasyona, yatırıma, güvene, disipline ve tekrarlanabilirliğe bağlıdır.

Araçlar ve metodolojiler

ERM çerçevelerine ihtiyaç duyulmaktadır çünkü ilişkiler yaygınlaşmakta ve bir kuruluşun başarısı için daha bütünsel hale gelmektedir. İşletmeler arası bağlantılar kurmak yeni bir bilim olmaktan uzak olsa da, Klambach ve Roussel[Bu alıntı bir alıntıya ihtiyaç duyar ] (1999) iş ittifaklarının yaklaşık% 60'ının beklenen faydaları sağlamadığını onaylarken, Lovallo ve Kahneman[Bu alıntı bir alıntıya ihtiyaç duyar ] (2003) ve Selden ve Colvin[Bu alıntı bir alıntıya ihtiyaç duyar ] (2003) M&A (Birleşme ve Devralmalar) başarısızlıklarının% 70 ile% 80 arasında değiştiğini tahmin etmektedir.

Bunun gibi istatistiklerle, ilişki başarı oranlarını iyileştirme ihtiyacı oldukça açık görünüyor. Pek çok yazar, bir firmayı mümkün kılan teknoloji, operasyonel ve idari süreçleri gözden geçirme veya yeniden tasarlama ve kültürü işbirliğine daha uygun hale getirme gibi farklı bakış açılarından bu konuları ele almıştır. Galbreath (2002) ve Norman & Ramirez olarak[Bu alıntı bir alıntıya ihtiyaç duyar ] (1993) yeni değer kaynakları yaratmak için ilişki kaynaklarının etkili bir şekilde kullanılması, işbirliği veya daha doğrusu ilişki kaynaklarının yeni zihinsel modeller ve yetkinlikler geliştirme ve öğrenme sürecidir (Senge[Bu alıntı bir alıntıya ihtiyaç duyar ], 1991) ve yeni araçlar / kaynaklar yoluyla kaynak elde etme.

ERM hala nispeten yeni bir alan ve eksiksiz bir ERM metodolojisi ve araçlarıyla çok az oyuncu öne çıkıyor. Yine de, bir ERM uygulamasını yürütmek için bir dizi en iyi araç ve metodoloji mevcuttur, ne yazık ki bunlar entegre değildir ve çok özel sorun alanlarına odaklanır. ERM araçları, bir ERM metodolojisinin sağlayıcıları olarak görülebilir.

ERM'yi temelde benimsemek, bir teknoloji veya süreç meselesinden çok bir kültür ve değişim yönetimi meselesidir. Bu nedenle, dış firmalarla entegre olurken kullanmayı seçebilecek metodoloji veya araçlar ne olursa olsun, denklemlerin insan tarafına odaklanmalıdırlar. Aşağıdaki şekil, bir projenin insani, kültürel ve değişim yönlerine odaklanmanın, özellikle bu durumda ERM'yi dağıtmanın faydalarını göstermektedir.

Pratik metodolojiler ve çerçeveler

RIIM ve PowerScope

RIIM (İlişki Zekası ve Etki Yönetimi) tescilli bir Perfluence yöntemidir.[1] Her ilişkinin beş farklı türde ortak ilişkinin doğrusal bir kombinasyonu olarak görülebileceği varsayımına dayanan sistemik bir yaklaşımdır. Bu yöntem "bağımsız" olarak veya RiiM yönteminde geliştirilen her konsepti taşıyan SaaS yazılımı PowerScope içinde kullanılabilir. Özellikle grafik görselleştirmelerle, etki haritalarının veya ilişki matrislerinin doğru ve ayrıntılı bir vizyonunu sağlar.

Velox çerçevesi

Velox ERM, Technology Partnerz'in bir ürünüdür.[2] ONA'yı entegre eder - organizasyonel ağ analizi,[3] yeniden tasarım süreci, IS / BT stratejisi, değişim yönetimi, tedarikçi İlişkileri Yönetimi, müşteri ilişkileri yönetimi ve risk ve iş sürekliliği yönetimini, insanları ve kuruluşları tekrarlı / tutarlı bir şekilde destekleyen kapsamlı ve basit bir çerçeve halinde:[kaynak belirtilmeli ]

  • Organizasyonel sınırlar içinde ve arasında işbirliğine dayalı süreçleri ve ağları haritalama ve anlama[kaynak belirtilmeli ]
  • İşbirliği yeteneğini kıyaslama[kaynak belirtilmeli ]
  • Riski en aza indirmek ve iş ağının çevikliğini artırmak için en iyi ortakları ve işbirlikçileri belirleme ve seçme[kaynak belirtilmeli ]
  • İşbirliğine dayalı en iyi uygulamaları anlama ve dağıtma[kaynak belirtilmeli ]
  • Yeni ve mevcut iş ilişkilerini iş hedefleriyle uyumlu hale getirmek ve bunlardan yararlanmak[kaynak belirtilmeli ]
  • Süreçler, politikalar, sistemler ve kültür değişiklikleri ile ilgili iş değişikliğinin benimsenmesini hızlandırmak / kolaylaştırmak.[kaynak belirtilmeli ]
  • Karar alma sürecini hızlandırarak değişen piyasa koşullarına daha iyi kurumsal yanıt verme[kaynak belirtilmeli ]

Ayrıca, yöneticilerin ve iş profesyonellerinin işbirliğine dayalı en iyi uygulamaları etkili bir şekilde anlamasını ve kullanmasını ve ERM'nin benimsenmesini hızlandırmasını destekleyen, aranabilir bir bilgi tabanı aracında da mevcuttur.[kaynak belirtilmeli ]

VNA - Değer ağı analizi

Ana makale: Değer ağı analizi

Ayrıca bakınız

Referanslar

Birincil kaynaklar

  • Galbreath Jeremy (2002). "İlişki Çağında Başarı: Pazar değeri yaratmak için kaliteli ilişki varlıkları oluşturmak". TQM Dergisi. 14 (1). doi:10.1108/09544780210413219.
  • Inmon, W. H., vd. (2001). E-ticaret için Veri Ambarı. John Wiley & Sons, New York, NY
  • Kalmbach, Charles, Jr. ve Charles Roussel (1999). "Sayı: 1999, Özel Baskı: İttifak Mitlerini Ortadan Kaldırma". Accenture.com
  • Lovallo, Dan; Daniel Kahneman (2003). "Başarı Sanrıları". Harvard Business Review. Cilt 81 hayır. 7. sayfa 56–63. Ne kadar detaylı olursa olsun, planlamada kullanılan iş senaryoları genellikle yetersizdir.
  • Normann, Richard ve Rafael Ramirez (1993). "Değer Zincirinden Değer Düzenine: Etkileşimli Strateji Tasarlama". Değer Zincirini Yönetmek Üzerine Harvard Business Review. Harvard Business School Press, 2000, 185–220.
  • Torkia, Eric (2005). "Velox ERM: Kurumsal İlişki Yönetimi Çerçevesi Oluşturma". Montreal: UQAM (Université du Québec à Montréal ).
  • Harbison, J.R., Pekar, P.jr., Viscio, A. ve Moloney, D. (2000) The Allianced Enterprise: Yeni Milenyum için Breakout Stratejisi, BoozAllen & Hamilton.
  • Gretchen Teagarden, Solomon Smith Barney, 2000

Dipnotlar

  1. ^ "RIIM - İlişki Zekası ve Etki Yönetimi - Perfluence SA". Arşivlenen orijinal 2017-02-11 tarihinde. Alındı 2017-02-08.
  2. ^ ERM - Kurumsal İlişki Yönetimi - Technology Partnerz Ltd Arşivlendi 2007-03-31 Wayback Makinesi
  3. ^ Örgütsel Ağ Haritalama

Dış bağlantılar

ERM ve "İlişki Çağı" teknik incelemeleri