Çok kültürlü ve çeşitlilik yönetimi - Multicultural and diversity management

Kavramı çok kültürlü ve çeşitlilik yönetimi bireysel farklılıkların kabulünü ve saygı duyulmasını, tanınmasını ve değerlendirilmesini kapsar. Çeşitlilik, insanlar arasındaki farklılıklar olarak tanımlanır. yarış, etnik köken, Cinsiyet, cinsel yönelim, sosyo-ekonomik durum, yaş, fiziksel yetenekler, dini inançlar, politik inançlar veya diğer ideolojiler. Çokkültürlülük, bir organizasyonda dilsel, kültürel ve etnik açıdan farklı segmentlerin varlığını ifade eder.

Devam eden küreselleşme, artan göç ölçeği, demografik değişiklikler, gelişen pazarlar ve teknoloji evrimi, çağdaş organizasyonların çalışma ortamının sürekli değişmesine yol açmaktadır. Çeşitliliği ve çok kültürlülüğü yönetmenin gerekliliği, insan kaynakları yönetiminin çok ötesine geçer. Kuruluşlar, artan inovasyon seviyesi, gelişmiş çalışan bağlılığı, daha iyi müşteri ilişkileri ve memnuniyeti, faaliyet karı ve pazar payındaki artışlar ve pazarda rekabet avantajı elde ederek bundan yararlanabilir.

Çeşitlilik yönetimi, "işgücü heterojenliğinin, her çalışanı farklı özellikleri temelinde eşit olarak dahil etmek ve değer vermek ve örgütsel adaleti geliştirmek ve daha iyi iş sonuçları elde etmek için örgütsel çeşitliliği güçlendirmek için stratejik hizalanması" olarak tanımlanmaktadır.^[1] Bu, bir şirketin insanları bir kuruluşa uydurmasına olanak tanıyan politikalara ve programlara güçlü bir şekilde odaklanır. Şirkete özgü kültüre odaklanan yüzey düzeyindeki farklılıklara ve entegrasyona odaklanır. Tipik olarak, çok kültürlü ve çeşitlilik yönetimini kullanan şirket, kültürler içindeki zorlukları en aza indirmeye odaklanmaz; bunun yerine çeşitli çalışanları çekerler ve onları şirket kültürüne dahil edecek yöntemler bulurlar.

Çeşitlilik yönetimi, aşağıdakiler kullanılarak tanımlanabilir: etik Kültürün, dışardan birinin bakış açısından yüzey seviyesinde gözlemlerle öğrenildiği model. Yeni çalışanları şirketin menşe kültürüne dahil etmek için prosedürler ve politikalar oluşturmaya odaklanır ve bu, bireysel becerilerin ve tekliflerin entegrasyonunu desteklememektedir.^[2]

Çeşitlilik yönetiminin tarihi

Çeşitlilik yönetimi, tarihsel olarak konumlanmış bir kavram olarak anlaşılmalıdır. Çeşitlilik yönetimi bir kavram olarak 1980'lerin ortalarında ABD'de ortaya çıktı ve ivme kazandı. Başkan Ronald Reagan'ın 1980'lerde ABD'de eşitlik ve pozitif ayrımcılık yasalarını ortadan kaldırmakla tehdit ettiği bir zamanda, eşitlik danışmanları ile birlikte ABD firmaları tarafından istihdam edilen eşitlik ve olumlu ayrımcılık profesyonelleri, farklı bir işgücünün bir insan olarak görülmesi gerektiği argümanını oluşturmaya girişti. sadece yasal bir kısıtlamadan ziyade rekabet avantajı. Temelde mesajları, çeşitliliği teşvik etmeyin çünkü bu yasal bir zorunluluktur, ama iş için iyi olduğu içindir (Kelly ve Dobbin, 1998). O andan itibaren araştırmacılar, çeşitliliğin ticari faydaları ve çeşitliliğin iş vakası olarak bilinen çeşitlilik yönetiminin faydaları üzerine bir dizi hipotezi test etmeye başladı.

İşyerinde çokkültürlülük ve çeşitlilik yönetiminin varlığı, toplumsal yelpazede var olan çeşitli grupların içinde var olan çeşitli düzeylere etkin bir şekilde katılabilmelerini sağlayan kuruluşlar içinde kavramsal ve operasyonel politika ve programların varlığı olarak tasvir edilmiştir. kuruluşlar.^[3]

Araştırma

Bugüne kadar üstlenilen teklife, işgücü çeşitliliğinin kendisiyle birlikte iş faydaları getirdiği yönündeki öneriye yalnızca mütevazı bir destek sağlıyor. Bu nedenle, bu fikir tartışmaya ve daha fazla araştırmaya açık kalır. Kısacası, çeşitliliğin karşılığını verip vermeyeceği, firmanın içindeki veya dışındaki çevresel faktörlere bağlıdır. Dwyer, Richard ve Chadwyck (2003), yönetim düzeyindeki cinsiyet çeşitliliğinin etkilerinin firmanın stratejik yönelimi, organizasyon kültürü ve bu değişkenler arasındaki çok değişkenli etkileşime bağlı olduğunu bulmuşlardır. Schäffner, Gebert, Schöler ve Kirch (2006), firmanın kültürü normatif varsayımı veya çeşitliliğin bir fırsat olduğu inancını içeriyorsa, yaş çeşitliliğinin takım yenilikçiliğinin bir öngörücüsü haline geldiğini, ancak başka türlü olmadığını buldu. Kearney ve Gebert (2006), yaş, milliyet ve işlevsel arka plandaki çeşitliliğin, yüksek dönüşümsel liderlik bağlamında takım yenilikçiliği üzerinde olumlu bir etkiye sahip olduğunu, ancak düşük bir etkiye sahip olmadığını bulmuştur. Çeşitlilik ve performans arasında eğrisel bir ilişki Richard, Barnett, Dwyer ve Chadwick (2004) tarafından tanımlanmıştır. Kochan, Bezrukova, Ely, Jackson, Joshi, Jehn ve diğerleri. (2003), çeşitliliğin performans üzerinde az sayıda olumlu veya olumsuz doğrudan etkisi bulmuştur. İncelemelerine giren vakalarda, örgütsel bağlamın veya grup süreçlerinin bir dizi farklı yönü, çeşitlilik-performans ilişkisini denetledi. Çeşitliliği düzgün bir şekilde yönetememek veya çeşitliliği kendi başına geliştirmek yalnızca karışık sonuçlara yol açar (Bell & Berry, 2007; Klein & Harrison, 2007). Genel araştırmalar, herhangi bir ticari fayda elde edilecekse çeşitliliğin uygun şekilde yönetilmesi gerektiğini göstermektedir. Uygun şekilde yönetilirse, çeşitlilik muhtemelen iş vaatlerini yerine getirecektir. Bu, toplumun her düzeyindeki çeşitliliğin "kendiliğinden" bir hedef olması gerektiğini engellemez. Araştırma, ticari faydaların ötesinde, daha kapsayıcı ve çeşitli iş gücünün desteklenmesine bağlı toplumsal faydalara daha fazla dikkat etmelidir.

İnsan haklarıyla bağlantı

Her sektördeki her kuruluşun bir etkisi ve sorumluluğu vardır. insan hakları. Tarihsel olarak, insan hakları normlarının özel sektöre değil, yalnızca devletlerin ve hükümetlerin faaliyetlerine uygulandığı kabul edilmiştir. İnsan hakları, kuruluşların faaliyetlerinin ekonomik, sosyal ve ekolojik yönlerini ifade eder.İnsan haklarının farklı yönleri üzerindeki olumsuz etkiler ayrımcılık, cinsel taciz, tecavüz, işkence, yoksulluk, örgütlenme özgürlüğünün ihlali ve sendika kurma, sağlık ve güvenlikten kaynaklanmaktadır. , ifade özgürlüğü, mahremiyet, yiyecek ve su, eğitim ve yaşam koşulları. Adil çeşitlilik yönetimine dayalı bir kurumsal strateji, fırsat eşitliğine, sosyal adalete, karşılıklı saygıya ve onurun tanınmasına dayanan insan haklarına saygı taahhüdünü yerine getirir. tüm insanlar.^[4]

Çeşitlilik yönetimi için ön koşullar

Bir organizasyonda iki çeşitlilik boyutu bulunmalıdır. İçsel çeşitlilik, bir kişinin doğduğu bir dizi özelliktir, ör. cinsiyet, etnik köken ve cinsel yönelim. Edinilmiş çeşitlilik, bir kişinin deneyimden edindiği özellikleri içerir, örn. Kültürel farklılıkların anlaşılmasını sağlayan yabancı ülkede çalışmak, çeşitli cinsiyet gruplarından gelen toplumsal cinsiyet zekaları vb. Bir kuruluşun liderlik ekibi, çeşitlilik gruplarının karşılaştığı ihtiyaçları ve zorlukları anlayabilmek için en az üç doğal ve üç edinilmiş çeşitlilik özelliği sergilemelidir. Bir organizasyon kültürü, tüm çalışanları fikirlerine katkıda bulunma konusunda özgür hissetmeleri için desteklemelidir: herkesin duyulmasını sağlamak, yeni fikirler önermeyi güvenli kılmak, başarı için övgüyü paylaşmak, karar verme yetkisini vermek, yapıcı geri bildirim sağlamak ve dan alınan geri bildirimlere göre hareket etmek. organizasyon.

İnovasyon, pazar payları ve karlılık üzerindeki etkisi

Birden çok ve çeşitli sesler, kuruluşun ürünleri ve uygulamaları hakkında yeni fikirler üretmeye yardımcı olabilecek geniş bir deneyime sahiptir. Forbes Insights'a göre,^[5] çeşitlilik, inovasyonun temel itici gücüdür. Üst düzey yöneticilerin çoğunun görüşüne göre çeşitlilik, yeniliği teşvik eden farklı bakış açıları ve fikirleri teşvik etmek için çok önemlidir.

HBR tarafından yapılan araştırmaya göre,^[6] Liderlik ekibinde iki boyutlu çeşitliliğe sahip şirketler, rakiplerinden daha iyi performans gösteriyor ve şirketlerinin pazar payının bir önceki yıla göre büyüdüğünü bildirme olasılıkları% 45. Ayrıca şirketlerinin yeni bir pazar ele geçirdiğini bildirme eğiliminde olanlar da% 70.

Finansal sonuçlar üzerine çalışma^[7] Yönetim ekiplerinde yüksek cinsiyet çeşitliliği oranlarına sahip şirketlerin, daha düşük çeşitlilik oranına sahip şirketlere göre ortalamanın üzerinde karlılığa sahip olma olasılığının% 21 daha yüksek olduğunu kanıtladı. En çok kültürlü ve çeşitli şirketlerin karlılık konusunda daha iyi performans gösterme olasılığı% 33 daha yüksekti.

Çeşitli ve kapsayıcı bir kuruluş, bir kuruluşun müşterilerinin kültürlerine saygılı olmasını sağlamaya da yardımcı olabilir.

Liderlik taahhüdü

Çoğu kurumsal lider için, yetenek kazanmak ve elde tutmak, çalışan bağlılığı oluşturmak, inovasyonu artırmak ve iş performansını iyileştirmek istiyorlarsa, çeşitliliğin dahil edilmesi gerektiği açıktır. Başarılı çeşitlilik programlarının başlatılması, her bir girişime liderlik taahhüdü, kuruluşun özelliklerine dayalı özel yaklaşım oluşturma ve sonuçları ölçmek için ölçütler gerektirir. Başarının anahtarları, çeşitlilik programı uygulamasını işin zorunluluklarından biri olarak ele almak ve çalışanları hem çözüm seçimine hem de devam eden önlemlerin ilerlemesine erişmeye dahil etmektir.Buradaki zor kısım, genellikle alt düzeylerdeki farklı çalışanların çok kültürlü ve Çeşitlilik, kurumsal liderlikten farklı şekilde meydan okuyor. Şirketlerin çoğu, organizasyonlarındaki saflarda yükselen 45 yaşın üzerindeki beyaz, heteroseksüel erkeklerden oluşan homojen liderlik ekibi. Bütçeleri kontrol ederler ve hangi çeşitlilik programlarını seçeceklerine karar verirler. Ayrıca önyargılı olduklarını düşünmüyorlar, henüz önyargı insan doğasına bağlıdır. Bu şekilde şirketler, beklenen sonuçları getirmeyen çeşitlilik girişimlerine para harcayabilirken, Boston Danışmanlık Grubu,^[8] Farklı çalışanların üçte birinden fazlası, şirketlerinde çeşitlilik ve katılımın önünde engeller görüyor ve bunların yarısı günlük iş deneyimlerinde önyargı görüyor.

Liderlik taahhüdü eylemleri:

- Çeşitlilik konusunda ikna edici CEO vizyonu

- İşe alım sürecinin ötesine geçen, iş gücünde ve liderlik ekibinde çeşitliliğin iyileştirilmesine odaklanan organizasyonel değişimi içeren çeşitlilik programı. Spesifik organizasyon kültürüne göre uyarlanmalı ve çeşitli işgücünü ilerlemenin analizi, hazırlanması ve değerlendirilmesine aktif olarak dahil edilmelidir.

- Zorluklarını anlamak ve değişime olan bağlılıklarını göstermek için çeşitli danışanlarla birlikte çalışın.

- Kuruluşun çeşitlilik zorluklarını ele alan stratejik hedefler belirlemek.

- için ölçümlerin oluşturulması ve izlenmesi işe alma, işçi tutma, terfi, temsil, ödeme vb.^[9]

Çeşitlilik grupları için etkili organizasyonel girişimler

BCG tarafından 2019 yılında yayınlanan anket^[10] en etkili olduğu düşünülen çeşitlilik yönetimi girişimlerini ortaya koymaktadır:

1. Ayrımcılıkla mücadele politikalar.

2. Önyargıları azaltmak için eğitimler.

3. Değerlendirme ve terfi kararlarında önyargının kaldırılması.

Kadın çalışanlar tarafından üst sıralarda yer alan girişimler:^[11]

İleriye doğru uygulanabilir bir yol gösteriliyor:

- görünür rol modeller

Kariyer ve aile sorumluluklarını başarılı bir şekilde dengelemeye yardımcı olacak araçlar sağlamak:

- esnek çalışma süresi

- ebeveyn izni

- çocuk bakımı

- uygun sağlık bakımı

Renkli çalışanlar tarafından üst sıralarda yer alan girişimler:

Farklı bir işgücünü işe almak:

- kör tarama

- çeşitli görüşme panelleri

Renkli çalışanlar:

- önyargısız günlük deneyim

- bireylerin resmi sponsorluğu; bireysel eylem planları

Girişimler en üst sıralarda LGBTQ çalışanlar:

LGBTQ deneyimini yaygınlaştırmak:

- harici etkinliklere ve sıralamalara katılmak

- uygun sağlık bakımı

Önyargıyı ortadan kaldırmak:

- önyargısız günlük deneyim

- yapısal müdahaleler

Döngü

Araştırmalar, çeşitliliği teşvik etme girişimlerinin savunmacı tepkileri tetikleyebileceğini gösteriyor: Bir çalışma^[12] görüşmeler sırasında çeşitliliğe tesadüfi imaların bile Beyaz erkek başvuru sahiplerinde savunma tepkilerini artırdığını göstermiştir. Nitekim çeşitlilikten bahsedildikten sonra görüşme sırasındaki performansları bozulmuş ve fizyolojik uyarılmaları artmıştır.

Bu sorunu gidermek için, bazı akademisyenler, yöneticilerin çeşitliliğe açıklığı açıktan değil dolaylı yoldan teşvik etmeyi önermektedir. Bir araştırma çalışması,^[13] örneğin, öncelikli olarak uzmanlıklarını şimdi meslektaşlarından daha iyi performans göstermektense kademeli olarak geliştirmek için motive olan çalışanların çeşitli değerlere, ideolojilere ve demografik yapılara daha açık olduklarını belirtti. Bu nedenle çalışanlara beceri ve yeteneklerini geliştirmeleri için ilham veren performans yönetim sistemleri, çeşitlilik eğitiminden daha etkili olabilir.

İş liderlerinin çok kültürlü ve çeşitlilik yönetimi hakkındaki görüşleri

- Cinsiyet çeşitliliği önemlidir. Ahlaki bir zorunluluğun ötesindedir - bir iş zorunluluğu ve farklılaştırıcıdır. (Denis Machuel, İcra Kurulu Başkanı, Sodexo 2018)^[14]

- Farklı ses karışımı, herkes için daha iyi tartışmalara, kararlara ve sonuçlara yol açar. (Sundar Pichai, Google CEO'su)^[15]

- Erkek-kadın oranı yüzde 40 ile 60 arasında olan takımlar, dengesiz takımlardan daha uzun süreli ve öngörülebilir sonuçlar üretir (Michel Landel, McKinsey & Company, 2017)^[16]

- Cinsiyet eşitliğinin önündeki engelleri ele almak sadece yapılacak doğru şey değil, aynı zamanda gelecekteki büyümemiz için de hayati önem taşıyor. Unilever olarak, kadın haklarına saygı duyulmasını ve desteklenmesini ve kadınların ekonomik katılımının ilerlemesini hem bir insan hakkı hem de iş önceliği olarak görüyoruz (Paul Polman, Unilever CEO'su, 2017)^[17]

- Çeşitlilik yenilikçi kapasitemizi güçlendirir, Siemens çalışanlarının potansiyelini açığa çıkarır ve böylelikle işimizin başarısına doğrudan katkıda bulunur. (Janina Kugiel, Siemens).^[18]

Referanslar

Kaynaklar

• Elwira Gross-Gołacka. Zarządzanie różnorodnością. Varşova: Difin, 2018.
• DigitalBCG Yayınları ve Raporları. https://www.bcg.com/digital-bcg/insights.aspx
• McKinsey & Company. Çeşitlilik Yoluyla Teslim. 2017'de çeşitlilik ve finansal performans. https://www.mckinsey.com/~/media/mckinsey/business%20functions/organization/our%20insights/delivering%20through%20diversity/delivering-through-diversity_full-report.ashx
• Bell, M.P. & Berry, D.P. (2007). Çeşitliliği Farklı Lenslerle Görmek: Birkaç Kör Noktadan Kaçınmak, Academy of Management Perspectives, Kasım
• Dwyer, S., Richard, O. ve Chadwyck, K., (2003). Yönetim ve firma performansında cinsiyet çeşitliliği: büyüme yöneliminin ve organizasyon kültürünün etkisi, Journal of Business Research, Aralık, Cilt. 56 Sayı 12, s. 1009-1019
• Kearney, E. ve Gebert, D. (2006). Daha Fazla Çeşitlilik Daha Fazla Yenilikçiliğe Yol Açar mı? Liderliğin Kritik Rolü Üzerine Bir İnceleme, IFSAM VIII. Dünya Kongresi, Parça 16, Berlin, 28-30 Eylül.
• Kelly, E. ve Dobbin, F. (1998). 'Olumlu Eylem Çeşitlilik Yönetimine Nasıl Dönüştü: Ayrımcılık Karşıtı Yasaya İşveren Tepkisi, 1961-1996', American Behavioral Scientist 41 (7): 960–84.
• Klein, K.J. & Harrison, D.A. (2007). Çeşitliliğin Çeşitliliği Üzerine: Tidy Logic, Messier Realities, Academy of Management Perspectives, Kasım
• Kochan, T., Bezrukova, K., Ely, R., Jackson, S., Joshi, A., Jehn, K., Leonard, J., Levine, D. & Thomas, D. (2003). Çeşitliliğin işletme performansı üzerindeki etkileri: çeşitlilik araştırma ağı raporu, İnsan Kaynakları Yönetimi, Bahar, Cilt. 42 Sayı 1, s3-21
• Patrick, H. ve Kumar, V. (2012). İşyeri çeşitliliğini yönetme: Çıkarılan ve Zorluklar. SAGE Açık, 2(2).
• Richard, O., Barnett, T., Dwyer, S. ve Chadwick, K. (2004). Yönetimde kültürel çeşitlilik, firma performansı ve girişimci yönelim boyutlarının moderatör rolü, Academy of Management Journal, Cilt. 47, No. 2, 255–266
• Schäffner, M., Gebert, D., Schöler, N. & Kirch, J. (2006). Çeşitlilik, riski ve takım yenilikçiliği şansı, IFSAM VIII. Dünya Kongresi, Parça 16, Berlin, 28-30 Eylül.
• Thomas, R.R. (1990). "Olumlu eylemden çeşitliliği onaylamaya", Harvard Business Review, 68, 107-117
• Thomas, D. ve Ely R., (1996). "Farklılıkları önemli kılmak", Harvard Business Review, 74 (5), 79-90
• CFI Education Inc.
• Harvard Business Review. Çeşitlilik yeniliği nasıl teşvik edebilir.
• Cedric Herring, "Diversity Pay? Irksal Kompozisyon ve Çeşitlilik için İş Örneği" (Amerikan Sosyoloji Derneği'nin yıllık toplantısında sunulan bildiri, Montreal, Kanada, 11 Ağustos 2006), erişim tarihi 5 Mayıs 2009
• Scott E. Page, The Difference: How the Power of the Power Creates Better Groups, Firms, Schools ve Societies (Princeton, NJ: Princeton University Press, 2007)