Scanlon planı - Scanlon plan

Scanlon planı çeşitli tarafından başarıyla kullanılmıştır halka açık ve özel onlarca yıldır şirketler. Bu planlar birleştirir liderlik, toplam işgücü eğitimi ve yaygın çalışan katılımı ödül sistemi organizasyon performansıyla bağlantılı. Scanlon planı bir kazanç paylaşımı çalışanların çabasına dayalı olarak önceden belirlenmiş maliyet tasarruflarını çalışanların paylaştığı program. Scanlon Planı ile resmi çalışan katılımının yanı sıra periyodik ilerleme raporlaması ve bir teşvik formül.

Menşei

İlk Scanlon planı, Joseph N. Scanlon (1897–1956) bir çelik işçisi, maliyet muhasebecisi, profesyonel boksör, yerel sendika başkanı, Çelik İşçileri Araştırma Departmanı Vekili ve Massachusetts Teknoloji Enstitüsü'nde (MIT) Öğretim Görevlisi. Çalıştığı çelik fabrikasının yerel sendika başkanı olarak, 1930'ların bunalımlı ekonomisine tanık oldu. İş arkadaşları ücretlerin yükseltilmesini istiyordu, şirketi bunalımdan zar zor kurtulmuştu. Steelworkers International tarafından, şirketi kurtarmak için işçilerin enerjisini ve yeteneklerini kullanıp kullanamayacağını görmek için tavsiye aldı. Scanlon, organizasyonel sorunları çözmek için ortak sendika / yönetim komiteleri kurdu. Komiteler başarılı oldu ve kısa süre sonra Scanlon'dan başı dertte olan diğer kuruluşlara yardım etmesi istendi. Başarısı, onu Çelik İşçisinin Araştırma Departmanının Direktör Vekili haline getirdi. Scanlon, İkinci Dünya Savaşı için Savaş üretimini desteklemek için birçok işçi / yönetim komitesinin kurulmasında aktif hale geldi.

Scanlon'un ortak sendika / yönetim komiteleriyle çalışması, onu işbirliğinin gücüne ikna etti ve Steelworkers'daki yönetimle çalışmanın bir savunucusu oldu. İkinci Dünya Savaşı'nın sonunda, işçi / yönetimde işbirliğine dayalı bir yaklaşımı savunan hizip, Çelik İşçileri'ndeki geleneksel düşmanlık ilişkilerine dönüşü savunanlar tarafından yerinden edildi. Scanlon, Douglas McGregor'un, ölümüne kadar kaldığı MIT'de Öğretim Görevlisi olma davetini kabul etti.^[1]

Scanlon, MIT'de işçi / yönetim işbirliği ve organizasyonel iyileştirme hakkındaki fikirlerini geliştirmeye devam etti. "Scanlon Planı" terimi, MIT'de tesadüfen icat edildi. MIT'de devam eden iki konferans vardı ve katılımcıları yönlendirmek için işaretlere ihtiyaç vardı. Böylece Scanlon'un etkinliğine gidenler Scanlon Planına yönlendirildi ve isim takıldı.

Scanlon'un oluşturduğu orijinal işçi / yönetim ekipleri bir bonus içermiyordu. Önceleri, sıkıntılı şirketleri kurtarmak veya savaş üretimini teşvik etmek için yaratılmışlardı. Scanlon, bilgi paylaşımı eksikliği olduğu için emek ve yönetim arasında çok fazla güvensizlik olduğuna inanıyordu. Şirket hakkında bilgi verildiğinde ve sorunların çözülmesine yardımcı olma şansı verildiğinde, ortalama bir çalışanın şirketin başarısına katkıda bulunacağına inanıyordu. Scanlon, "ekonomik insan teorisi" dediği şeye inanmadı. Parça iş sistemleri ve o dönemde insan motivasyonuyla ilgili fikirler, çalışanı sadece parayla motive edildiği düşünülen bir şeye indirgedi. Scanlon, insanların paranın yanı sıra birçok şey tarafından motive edildiğine inanıyordu - bir fark yaratma, gurur, dostluk vb.^[2] Sonunda Scanlon, planın bir parçası olarak bir organizasyonel bonus sistemi dahil etti. Çoğu zaman bu sistemler, o zamanlar yaygın olan parça iş sistemlerinin yerini aldı. Douglas McGregor, Theory Y ve Theory X'i geliştirmek için Scanlon'un müşterilerini inceleyecekti. Scanlon Planları, Teori Y'yi geliştirmenin en iyi yollarından biri olarak kabul edildi.^[3]

Scanlon'un Admanson Company ile çalışması, Aralık 1946'da John Chamberlain tarafından yazılan "Every man a Capitalist" adlı Life Magazine makalesinde yer aldı. Lapointe ile yaptığı çalışmalar, John Davenport'un Ocak 1950 tarihli "Enterprise for Everyman" adlı bir Fortune makalesinde yer aldı. Time Magazine Joe Scanlon'un zamanının en çok aranan danışmanı olduğunu "Yönetim: The Scanlon Planı, Eylül 1955'te yazdı.

Scanlon'un iki meslektaşı, Lapointe Tool Company'de tanıştığı Fred Lesieur ve MIT'de Dr. Carl F. Frost'un çalışmalarını sürdürdü. Carl Frost, fikirleri batıya, Scanlon'un uzun yıllar düşünce ve uygulama merkezi haline gelen Michigan Eyalet Üniversitesi'ne götürecekti. Frost ayrıca Frost / Scanlon Kimlik, Katılım, Eşitlik ve Yetkinlik İlkelerini de yaratacaktı.^[4] Frost'un müşterileri, bugün Scanlon Planları olan kar amacı gütmeyen bir Organizasyonlar Ağı olan Scanlon Liderlik Ağı olan Scanlon Plan Derneği'ni oluşturacak. Frost, Scanlon yöntemlerini uygularken Çalışılacak En İyi 50 Yer arasında yer alan Herman Miller, Donnelly, Motorola ve Beth Israel Hospital ile birlikte çalıştı.

Frederick G. Lesieur, 1980'lere kadar MIT'de Scanlon Konferanslarını sürdürdü. Scanlon Planlarına geniş çapta danıştı ve uyguladı. Dana şirketi, Lesieur Scanlon Planına sahipken çalışılacak en iyi 100 Yer arasında yer aldı.

Çünkü Scanlon planı, depresyon, başlangıçta başarısız şirketler için olduğu varsayılıyordu. Ancak daha sonra sağlıklı bir durumu iyileştirmek için Adamson Company'de kuruldu. Scanlon Planları, Üretim, Perakende, Sağlık, Finansal Hizmetler ve Telekomünikasyon alanlarında başarıyla kurulmuştur. Scanlon Planlarının merkezi bir kaydı yoktur ve Scanlon Planı telif hakkına sahip değildir veya ticari markaya sahip değildir. Scanlon Planları en azından aşağıdaki organizasyonlarda uygulanmıştır: Adamson, Advanced Business Graphics, Atlantic Automotive, ARaymond, Atwood, American Tape, Beth Israel Hospital, Bradford, Bridgestone-Firestone, Briggs & Stratton, Canon, Dana, ELGA, Fairchild-Burns , Ferro, Harley Davidson, Herman Miller, Hitachi Magnetics, Hron Signs, ITT, Kysor-Cadillac, Lapointe, Landscape Forms, Limerick Veterinary Hospital, Lorin, Magna-Donnelly, Martin-Marietta, Meier, Michigan Bell, Motorola, National Manufacturing, Neelon Castings, Nicholas Plastics, Pacific Cast, Parker Pen, Pohlman, Quality Container, Raynor, S & L Plastics, Sara Lee, Sears, SGS Tool Company, Sligh, Spring, Thermatron, Thomson-Shore, TG Fluids, Trans-Matic, Birleşik Bina Merkezleri, ABD Vizyonu, Filigran Kredi Birliği, Wescast, Westling, Wolverine Worldwide ve Xaloy. Böylelikle, Scanlon planları hem firmaları hem de ekonomik çöküş yanı sıra işgücü ve üretim maliyetlerini düşürmek ve acil ekonomik durumu kötü olmayan organizasyona artan işçi katılımı sağlamak için bir mekanizma. Sendika ve sendika dışı kuruluşlarda, kar için değil, kar için ve küçük kuruluşların yanı sıra büyük kuruluşlar için değil.

Katılım ve Komiteler

Planın felsefesi, grup işbirliğini ve örgütsel sorunların çözülmesini teşvik etmektir. Planın oluşturulmasında bir Tasarım Ekibi ile işbirliği ve katılım başlar ve Plan, Üretim ve Tarama Ekipleri ile uygulandığında devam eder.

Tasarım takımı

Scanlon Planları, diğer kazanç paylaşım sistemlerinin çoğunun aksine, yüksek katılım süreci kullanılarak kurulur. Süreç, Carl Frost tarafından Yol Haritası olarak adlandırıldı. Organizasyonun en üst düzey liderinin bir Scanlon Planı düşünerek Scanlon'u keşfetmesiyle başlar. Lider, Scanlon Planının örgütü için anlamlı olduğunu düşünüyorsa, bir "yetki" taslağı hazırlanır. Yetki, değişimin neden gerekli olduğunu açıklıyor. En üst düzey lider daha sonra üst liderlik ekibini bir araya getirir ve görevi açıklar ve aşağıdaki soruları sorar. 1) Zorunlu bir değişim ihtiyacı var mı? 2) Yapabilir miyiz, istekli ve hazır mıyız? 3) Scanlon Planı emri yerine getirmemize yardımcı olabilir mi? Üst düzey lider, devam etmek için gizli oylama yapılmasını ister. Genelde oy birliği olmadığı sürece Scanlon Yol Haritası daha fazla ilerlemez. Üst ekip hazır, istekli ve yetenekliyse, görevi ve Scanlon Yol Haritasını kuruluşun Orta Düzey Yöneticilerine ve Süpervizörlerine açıklar. Tüm yönetim ekibinden yetki ve Scanlon Yol Haritasını desteklemelerini istiyorlar. Genelde, tüm yönetim ekibinin% 80'i Scanlon'u gizli oylamayla desteklemedikçe, yol haritası daha ileri gitmez. Yöneticiler ve Süpervizörler, en iyi Liderlik Ekibi ile birlikte görev ve Scanlon Yol Haritasını tüm iş gücüne açıklar. Yine gizli bir oylama yapılır ve işgücünün% 80-90'ı Mandate'i desteklemediği ve yol haritası olmadığı sürece süreç durur. Birden fazla gizli oy pusulasıyla birlikte bu yukarıdan aşağıya yaklaşım aşağıdakileri garanti eder: 1) Üst düzey taahhüt ve destek 2) Scanlon ve değişim için bir neden 3) Ön saftaki amirler de dahil olmak üzere tüm yönetim ekibinin uyumu 4) Tüm iş gücü tarafından anlayış ve taahhüt

Organizasyonun Scanlon Yol Haritasını desteklediğini varsayarsak, bir Tasarım Ekibi oluşturulur. Tasarım Ekibi hem seçilmiş hem de atanmış üyelerden oluşur. Tasarım Ekibi, Scanlon teorisini alır ve Scanlon'un organizasyonda nasıl uygulanacağına dair yazılı bir Plan oluşturur. Bugün Tasarım Ekibi, Frost / Scanlon Kimlik, Katılım, Eşitlik ve Yetkinlik İlkelerine dayanan dört alt komiteye ayrılacaktır. Planın taslağı hazırlanırken, Organizasyon içinde tutanaklar paylaşılır, böylece herkes Tasarım Ekibinin ilerlemesinden haberdar olur. Tasarım Ekibi elinden gelenin en iyisini yaptığını hissettiğinde planı Organizasyona götürmek için oy kullanır. Tasarım Ekibi devam etme kararında hemfikir olmadıkça plan üzerinde çalışmaya devam eder. Plan daha sonra nihai onay için Yönetim Kurulu'na götürülür. Tasarım Ekibi daha sonra Planı tüm Organizasyona götürür ve bir veya iki yıllık deneme süresi için Planı denemek için oylama ister. Çoğu Kuruluş% 80–90 oranında bir onay oyu gerektirecektir. Oylama geçerse plan yürürlüğe girer ve Tasarım Ekibi planı izler ve deneme süresi boyunca ayarlamalar yapar. Deneme süresinin sonunda Plan bir kez daha oylanır ve Organizasyon kültürünün kalıcı bir parçası haline gelir. (Bazı kuruluşlar, bir Tasarım Ekibini yeniden oluşturarak birkaç yıl sonra planı yeniler. Diğerleri, yalnızca bonus formülünde veya Planın diğer yönlerinde önemli bir değişiklik olması durumunda planı oylar veya değiştirir).

Üretim Komitesi

Tarihsel olarak, çalışanların fikirlerinin çoğu zaman duyulmadığı görülmüştür. Bu, iki kademeli bir komite sistemi ile sonuçlandı. İlk olarak "Üretim Komiteleri", işe en yakın çalışanlar ve yöneticilerden oluşuyordu. Genellikle "Tarama veya Scanlon Komiteleri" olarak adlandırılan ikinci bir komite, Şirket veya Organizasyon genelindeki temsilcilerden oluşuyordu. Bu Kurul dahil olmak üzere organizasyon genelinde dağıtılır büro ve ofis pozisyonlar. Yetki alanları genellikle departman ve vardiya sorumluluklarına karşılık gelir. Bu komite genellikle bir yönetim temsilcisi ve bir veya daha fazla seçilmemiş denetim dışı çalışandan oluşur. Komitelerin görevi, artan üretkenliğe müdahale eden sorunları belirlemek, maliyetleri düşürmek ve çıktıyı artırmaktı. Küçük harcama önerileri hemen uygulamaya konulabilirken, çok sayıda departmanı içeren büyük harcama kalemleri veya öneriler, tarama komitesi olan ikinci komiteye gönderilmiştir.

Tarama Komitesi

Gözetim yeteneği, tarama komitesi bünyesinde yer almaktadır. Tarama komitesi aşağıdaki temsilcilerden oluşmaktadır: üst düzey yönetim ve eşit veya daha fazla sayıda seçilmiş denetim dışı temsilci. Sendikalı Organizasyonlarda, tarama komitesinde bir temsilcisi de olabilir. Bu Komitenin dört ana sorumluluğu vardır. İlk olarak, üretim komitesinin işleyişini denetler. İkinci olarak, üretim komitesi tarafından reddedilen tüm öneriler tarama komitesi tarafından incelenir. Üçüncüsü, mevcut iş sorunlarını ve iç ve çevresel sorunları ele alır ve bunları organizasyon genelinde iletir. Nihai sorumluluk, yönetimin bonus plan. Bu genellikle organizasyonel performansın iletilmesi anlamına gelir.

Komite problem çözme ve iletişim yapısı da bir ikramiye elde edilmesine katkıda bulunur. Bu faydalar tümüyle paylaşılır işgücü.^[5]

Bugün Katılım ve Yüksek Katılım

Bugün, Scanlon Systems'ın çalışanları Organizasyonel problem çözme sürecine dahil etmenin birçok farklı yolu vardır. Donnelly'de Donnelly Komitesi, Personel Politikalarındaki tüm değişiklikleri onayladı ve adalet ve eşitlik konularını karara bağladı. Hatta maaş artışlarını bile tavsiye ettiler. Altı Sigma ve Yalın Uygulamalar, genellikle iyileştirme planlarının bir parçası olarak Scanlon Organizasyonlarında kullanılır.^[6]

Scanlon Plan Bonusunun Hesaplanması

Scanlon Planının en büyük yanılgılarından biri, bonusun hesaplanma şekliyle tanımlanabileceğidir. Tarihsel olarak, Scanlon planı bonusu tarihsel olarak hesaplandı oran nın-nin emek üretimin satış değeri maliyeti. Scanlon, çalışanların ikramiyenin nasıl hesaplandığını anlamalarının çok önemli olduğuna ve bu yöntemin çalışanlar için anlaşılmasının kolay olduğuna inanıyordu. Bonus yaratmanın bir yolu olarak kâr paylaşımının, herkes "kârı" anladığı sürece iyi olduğunu hissetti. Çoğu kişinin karların nasıl hesaplandığını anlamadığı sonucuna vardı. Bugün Scanlon Planları, yalnızca mali önlemler (kar gibi), operasyonel önlemler (kalite gibi) mali önlemlerin ve operasyonel önlemlerin kombinasyonlarını kullanan ve hiç ikramiye olmadan oluşturulmuştur.

Scanlon Planı kapsamındaki mali teşvikler genellikle yöneticiler ve bazen de yöneticiler dahil olmak üzere tüm çalışanlara sunulur. Birkaç küçük Scanlon kuruluşunda, bonus ana tedarikçilere bile teklif edildi.

Bonusların nasıl oluşturulduğu da dahil olmak üzere gerçek Scanlon Planlarının örnekleri www.epic-organizations.com adresinden indirilebilir. Scanlon planları indirilebilir

Avantajlar

Scanlon Planı üzerinde çok sayıda araştırma yapıldı. Scanlon araştırması MIT, Michigan Eyalet Üniversitesi, The American Productivity Center ve The Scanlon Leadership Network'te gerçekleştirildi. Dr. Mike Schuster ve Dr. Dow Scott, Scanlon Planının sonuçlarıyla ilgili birçok makale ve bölüm yayınladılar. Scanlon Planı, Tazminat El Kitabında ve World of Work (American Compensation Association) tarafından birçok makale ve bölümde yer almıştır. Daha önceki çalışmalarda, Scanlon Planı, "adlandırılmış" diğer iki kazanç paylaşım planıyla karşılaştırılabilirdi ve Scanlon Planının, daha yüksek düzeyde çalışan katılımı ürettiği bulundu. Scanlon Planları iş memnuniyetini, finansal okuryazarlığı, katılımı, finansal performansı, kaliteyi ve zamanında teslimatı artırır. Sears Scanlon Hedef paylaşım planları ile ilgili yapılan çalışmalarda, Scanlon Birimlerinin, kontrol birimlerine göre daha yüksek müşteri memnuniyeti, çalışan memnuniyeti ve daha yüksek finansal performansa sahip olduğu bulunmuştur. Günümüzde yapılan araştırmaların çoğu, Scanlon Planlarını, neredeyse tüm planlar artık özelleştirilmiş olduğundan, kazanç paylaşımına yönelik araştırmaya götürüyor.

Kazanç Paylaşımı Üzerine 1986 Genel Muhasebe Ofisi Raporu, Örgütsel temelli kazanç paylaşım programlarının yüksek başarı elde ettiğini belirtti ...

DOD'daki tüm kazanç paylaşımı çabaları maliyet tasarruflarını rapor eder (7.000 $ ile 1 Milyon $ arasında değişen). Bazı tesisler, hastalık izni kullanımının azalması ve iş birikimlerinde ve fazla mesai maliyetlerinde azalma gibi dolaylı faydalar da bildirmektedir. Buna ek olarak, bazı kurulumlar, dikkatleri üretkenlik iyileştirmelerinin önündeki örgütsel engellere odaklayarak kazanç paylaşımı çabalarının, bu sorunları çözmek için mekanizmalar ve teşvik sağlamaya yardımcı olduğunu bildirmektedir.

Kazanç paylaşımına ilişkin 1981 tarihli bir Genel Muhasebe Bürosu Raporu, özel sektörde kazanç paylaşımı programlarının kullanımının önemli üretkenlik iyileştirmelerine yol açtığı sonucuna varmıştır. İncelemelerinde yer alan firmaların çoğu, önemli iş gücü tasarruflarını kazanç paylaşım planlarına bağladı. "Yıllık satışları 100 milyon dolardan az olan 13 firmada ortalama yüzde 17.3 tasarruf sağladı. Diğer 11 firmanın yıllık satışları 110 milyon dolar veya daha fazlaydı ve tasarruflar ortalama yüzde 16.4 idi." Finansal veri sağlayan 24 firmadan "gerçekte en uzun süredir kazanç paylaşım sistemine sahip olanlar" en iyi performansı gösterdi. 5 yılı aşkın süredir faaliyet planı olan firmalar, son 5 yıllık dönemde iş gücü maliyetinde ortalama yüzde 29 tasarruf sağladı. bireysel firmaların ortalama tasarrufları yüzde 13,5 ile 77,4 arasında değişiyor. 5 yıldan daha kısa bir sürede faaliyette bulunmayı planlayan firmalar ortalama yüzde 8,5 tasarruf sağladı. " Bu veriler, kazanç paylaşım sistemlerinin sağladıkları faydalar açısından büyümeye devam ettiği ve organizasyonel performansı iyileştirmek için etkili bir uzun vadeli strateji olduğu iddiasını desteklemektedir. 1981 GAO çalışmasında bildirildiği gibi, kazanç paylaşım sistemlerinin parasal olmayan faydaları ile ilgili olarak,% 80,6'sı gelişmiş iş gücü yönetimi ilişkilerini,% 47,2'si daha az şikayet bildirdi ve% 36,1'i daha az devamsızlık ve azalan ciro bildirdi.

Genel olarak, bu çalışmadaki firmaların büyük çoğunluğu "planlarından memnuniyetlerini dile getirdiler" ve "başlangıçta beklenen faydaların gerçekleştiğine" inandılar. "Planlarının, ürünlerini veya hizmetlerini pazarlamada onlara rekabet avantajı sağladığına" inandıklarını ifade ettiler.

1982 New York Borsası araştırması, kazanç paylaşım programlarının 500 veya daha fazla çalışanı olan şirketlerde en hızlı büyüyen altı insan kaynağı faaliyetinden biri olduğunu bildirdi.

Kazanç paylaşımı programlarıyla ilgili belgelenmiş 33 vaka incelemesinin 1984 yılında yapılan bir çalışması, "şirketlerin yüzde sekseni, bazı katı verimlilik, maliyet tasarrufu veya kalite ölçülerinde ölçülebilir iyileşmeler bildirdi. Bu kazançların çoğu, bazılarında yüzde 20 ila 30 arasında değişen, dikkate değerdi. Yaklaşık dörtte üçü şikayetlerdeki düşüş, memnuniyet veya moraldeki iyileşme ya da gelişmiş bir çalışma ortamı gibi bazı çalışma hayatı kalite endekslerinin iyileştiğini bildirdi. Hemen hemen tüm vakalar, çalışanların ürettiği fikirlerde olağanüstü gelişmeler olduğunu bildirdi. Para tasarrufu yapmak ve üretkenliği ve kaliteyi artırmak. Kazanç paylaşımı planlarının yarısından fazlası, incelenen her boyutta iyileştirmeler olduğunu ortaya koydu ve kazanç paylaşım planlarının çalıştığı yerlerde çeşitli alanlarda çalıştıklarını gösterdi. Kazanç paylaşımı planları, birkaç temel faktöre odaklanarak ücret teşvik planlarının ötesine geçti. ürün kalitesini iyileştirmek için çalışanlar ve yönetim ve problem çözme ekipleri arasındaki iletişim, işbirliği dahil. Geliştirme ve uygulamaya yönelik önemli bir yatırıma ihtiyaç duyulmasına rağmen, sonuçlar genellikle dramatik ve genel olarak göze çarpıyordu. Bullock, R.J. (1984). Gainsharing - Başarılı Bir Geçmiş Geçmişi, World of Work Raporu, 9

1994'te Alternatif Ödül Stratejileri Konsorsiyumu (CARS), Organizasyon Performansı ve Ödüller konusunda kapsamlı bir kıyaslama çalışması yürüttü. Çalışma, World of Work'ten (American Compensation Association) satın alınabilir. Bulguları arasında: Bu Planlar, geciktikleri sıklıkta organizasyon değişikliğine yol açar. Çekmek ve elde tutmak yerine insanlar aracılığıyla iş performansını artırmak için planlar kurulur. Ödemeler, taban ücretin yaklaşık% 3'ü kadar mütevazıdır. Medyan kuruluşlar, ödemelere harcanan her dolar için 2,34 dolar kazandı. Plan yatırımının net getirisi yüzde 134! Ödüllerin kendisi, performansı artırmaya yönelik toplam stratejinin yalnızca bir parçasıydı. İletişim, çalışanların katılımı, geri bildirim ve planların mali gerekçeleri de önemliydi.

Frost Yol Haritası sürecini izleyen Scanlon Planları, süreci bulur ve çalışanları geliştirir ve planlarını dışarıdan uzmanlığa veya danışmanlık masraflarına çok az ihtiyaç duyarak yönetmelerine ve değiştirmelerine olanak tanır. Ayrıca Scanlon Planı açık kaynaklı bir sistem olduğundan, süreci, adı veya fikirleri kullanmanın herhangi bir maliyeti yoktur. Ana maliyet, Planın geliştirilmesi ve sürdürülmesinde çalışanların zamanının maliyetidir. Çoğu Plan bonusu, yaratılan kazançlardan kendi kendine finanse edilir. Bu, bir kuruluşun çalışan bağlılığını ve organizasyon performansını artırmasına ve% 125'in üzerinde bir getiri elde ederken bir prim ödemesine olanak tanır.

Dezavantajları

Özellikle Carl Frost tarafından Scanlon Yol Haritası kurulum sürecinde uygulandığı şekliyle Scanlon Planının uygulanması zaman alır. 200-300 kişilik bir kuruluşun bir yıl içinde bir plan oluşturarak, araştırarak ve dahil ederek geçirmesi alışılmadık bir durum değildir. Scanlon Planı, lidere bağlıdır. Yetki oluşturma ve taahhüt oluşturma konusunda üst düzey katılım gerektirir. Başkalarını geliştirmek isteyen bir hizmetkâr lider gerektirir. Scanlon Planları nispeten nadir olduğundan, bir Scanlon organizasyonunda nasıl liderlik edileceğini bilmekte deneyimli liderler bulmak zor olabilir. Scanlon Planı, birçok yönetici arasında başarılı olmak için Teori Y varsayımlarını gerektirir. (Çalışanlar çalışmak isterler, ortalama bir çalışan, kendilerini ifade etme şansı verilirse büyük yaratıcılığa ve ustalığa sahiptir, vb.) Bir plan kurulduktan sonra, sürdürmek için zaman ve enerji gerekir. Bir Scanlon Planı ayrıca çalışanların büyük ölçüde eğitim ve gelişimini gerektirir. Yarı zamanlı personeli ve / veya cirosu büyük olan organizasyonlarda, çalışanları yeterince geliştirmek zor olabilir. Scanlon Planı büyük miktarda bilgi paylaşımını gerektirir. Çoğu Scanlon kuruluşu "açık kitap" kuruluşlardır. Bu, daha fazla gizliliği tercih eden veya buna ihtiyaç duyan kuruluşlar için bir dezavantaj olabilir. Scanlon Planı, bir plan kurulduğunda organizasyonel değişime öncülük edebilir ve bir organizasyon için bir yaşam biçimi haline gelirken, geri dönmek zordur. Çalışanlar, Scanlon'un yarattığı bilgi paylaşımı, yüksek katılım, adil kültür gibi. Bu, Scanlon kuruluşlarında Scanlon dışı kuruluşlar edinmeyi veya onlarla birleşmeyi zorlaştırabilir. Bazı Scanlon kuruluşları, özellikle bonusun nasıl hesaplandığı konusunda katı hale geldi ve gerekli değişikliğe direndi. Scanlon Planı, organizasyonel bir sistemdir. Çalışanlar için anlamlı olan bir organizasyon birimi gerektirir. Örneğin, bir tesis veya kendi kendine yeten bir birim veya bir mağaza bir Scanlon Planı geliştirebilir. Bir kişi, ekip veya departman yapamazdı. Scanlon planları küçük ve büyük kuruluşlarda kurulmuş olsa da, çok küçük kuruluşlar (30 veya daha az çalışan) Scanlon'un sağladığı yapıya ihtiyaç duymama eğilimindedir. Çok büyük kuruluşlar, Scanlon'un gerektirdiği işbirliğini oluşturmakta zorlanabilir.

Ayrıca bakınız

• Kar paylaşımı

Referanslar