Modeli düzenleme - Organizing model

organizasyon modeliterim ifade ettiği gibi sendikalar (ve bazen diğer sosyal hareket örgütleri), bu örgütlerin üyelerinin çıkarlarını nasıl işe alması, işletmesi ve ilerletmesi gerektiğine dair geniş bir kavramdır, ancak modelin belirli işlevleri daha ayrıntılıdır ve aşağıda ayrıntılı olarak tartışılmıştır. Tipik olarak, işgücü içinde güven ve güçlü ağlar ve liderler oluşturarak ve çok sayıda sendika üyesini içeren çatışmacı kampanyalarla çalışan birçok tam zamanlı organizatörü içerir. Örgütlenme modeli, sosyal hareket sendikacılığı ve topluluk sendikacılığı ile güçlü bir şekilde bağlantılıdır. Örgütlenme modeli, sendikaların çoğu sanayi ülkesinde yaşadıkları üyelik düşüş eğilimini nasıl tersine çevirebilecekleri tartışmasına katkıda bulunur.[kaynak belirtilmeli ] ve işçi hareketinin geçtiğimiz yüzyılda kaybettiği siyasi gücün bir kısmını nasıl yeniden ele geçirebilecekleri.

Örgütlenme modeli sık sık karşılaştırılır ve diğer sendika örgütlenmesi yöntemleriyle karşılaştırılır. servis modeli. Organizasyon modelinin uygulanmasının lojistiği ve mevcut üyeleri organize etmeye mi, yeni üyeleri işe almaya mı yoksa her ikisine birden mi odaklanılması gerektiği konusunda anlaşmazlık var. Modelin önemi ve değeri konusundaki tartışmalar öncelikle Amerika Birleşik Devletleri, Avustralya, ve Birleşik Krallık.

Düzenleme Modelini Tanımlama

Örgütlenme modelinin temel amacı, doğrudan sendika üyelerine güç vermektir. İdeal tipindeki organizasyon modeli şu özelliklere sahiptir:

  • Organizasyonda kişisel temasın önemine güçlü bir vurgu. Heery, Simms, Simpson, Delbridge ve Salmon'a göre sendika yetkilileri "ücretlidir"[1] sendikanın kendisinden gönüllü olmak yerine.[1] Bunlar, sendikalarında hizmet modelini kullanıyor olsalardı, üyelerine hizmet sunacaklardı, ancak bunun yerine çabalarını sendika üyelerini basitçe teklif etmek yerine kendi adlarına hareket etmeleri için örgütlemeye odaklıyorlar. Hizmetler.[2]
  • Bu tür bir organizasyonu kolaylaştırmak için, organizatörler genellikle işçilerle durumları ve sendikanın onlara neyi başarmalarına yardımcı olabileceğine inandıkları hakkında uzun saatler boyunca konuşurlar. İşçilerin evlerine ziyaretler genellikle bunun bir parçası olacaktır.
  • İşçilerin sendika mücadelelerini kazanmak ve sendikayı güçlü kılmak için kayda değer bir sorumluluk almaları gerektiği görüşünün kabulü.
  • Sendika hakkındaki bilgileri yaymak ve diğerlerini katılmaya ve eyleme geçmeye teşvik etmek için işgücü arasından gönüllü liderlerin belirlenmesi ve işe alınması.
  • Ücretli organizatörler, sendika gönüllüleri veya her ikisi tarafından yürütülen proaktif işe alım kampanyaları. Heery, Simms, Simpson, Delbridge ve Salmon'a göre, organizasyon modelinin işe alım yönünün önemli kısmı, işe alım görevlilerinin aynı demografik ve mesleki kimliğe sahip olacak şekilde "işe alım benzeri" ilkesinin sağlanmasıdır. işe alınanlar. " [1] Yine de, işe alımları zorunlu olarak vurgulamadan örgütleme modelini kullanan sendikalar olabilir.[2]
  • Bu işe alım girişimlerinin bir bileşeni olarak Heery, Simms, Simpson, Delbridge ve Salmon da "haritalama" yı tartışıyor [1] işyerlerinin örgütlenme modelinin kilit bir bileşeni olduğunu ve ayrıca haritalamanın amacının "... işyerinin tüm üyelerini belirlemek ve sendika içinde aktif olma eğilimleri açısından sistematik olarak sıralamak olduğunu açıkça ortaya koyuyorlar. " [1]
  • Büyük bir kaynak taahhüdü ve çok sayıda üye içeren proaktif kampanya. Heery, Simms, Simpson, Delbridge ve Salmon, bu kampanyanın belirli "sorunlar ve şikayetler" üzerine odaklanması gerektiğini iddia ediyor. [1] akılda belirli, somut hedefler olmadan kampanya yürütmek yerine.[1]
  • Yaratıcı kampanya taktikleri - gösteriler, sokak tiyatrosu, medya gösterileri dahil, doğrudan eylem, sivil itaatsizlik, müzik vb.
  • Liderlerin otoriteye dayalı olmaktan çok inisiyatif almaya ve çabaya katkıda bulunmaya istekli oldukları bir liderlik anlayışı. Genellikle liderliğin amacı (başkalarıyla birlikte inisiyasyon organizasyonuna güven olarak) mümkün olduğunca geniş bir şekilde yayılacaktır.
  • Heery, Simms, Simpson, Delbridge ve Salmon da "topluluk desteği" sunuyor[1] organizasyon modelinin başarısının anahtarı olarak.[1] Topluluktan bu desteği sürdürmenin ve hatta kışkırtmanın bir yolu olarak Heery, Simms, Simpson, Delbridge ve Salmon "işverenden tavizlerin duyurulmasını" öneriyor.[1]
  • Tipik olarak, zanaatkar sendikalarının aksine, sanayi sendikalarına göre nispeten yüksek düzeyde üyelik aidatı.

Organize Etmeye Karşı Servis

Organizasyon modelinin gelişimi, hizmet verme modelinin tersidir ve sendika yapısı için iki model arasında çeşitli farklılıklar vardır.[2] Edmund Heery, Melanie Simms, Dave Simpson, Rick Delbridge ve John Salmon, hizmet modelinde "... sendikanın işlevinin, resmi organizasyona ve onun örgütüne bağımlı olan üyelere toplu ve bireysel hizmetler sunmak olduğu hakkında konuşuyorlar. memurların ihtiyaç duyduklarını sağlamak için hiyerarşisi. " [1] Heery, Simms, Simpson, Delbridge ve Salmon, örgütlenme modelinin hizmet modelinden farklı olduğunu çünkü bunun yerine sendika üyelerini "güçlendirilmiş" hissettirmeye odaklandığını belirtiyor. [1] sendika sürecine ve çevreye yabancılaşmaktansa.[1]

Jack Fiorito, düzenleme modeli ile hizmet modelinin ayrı düşünülemeyeceğini ve her iki modeli aynı anda kullanmak için hükümler olması gerektiğini belirtir;[3] Fiorito'nun İngiliz sendika üyeleriyle ilgili araştırması şunu gösterdi: "... çok sayıda yanıt OM hakkında çekinceler ifade ediyor ya da en azından örgütleme ile hizmet ikilemine işaret ediyor. Bu yanıtların çoğu, hizmetin örgütlenmeye bir yardım olarak önemini vurguluyor (% 18 ) veya üyelerden beklenen bir şey (% 23). "[3] Fiorito, organizasyon modeli ile hizmet modelinin bazı durumlarda birbirini dışlamadığına inanır;[3] iki modelin tamamlayıcı olabileceği bazı durumlar vardır.[3] Düzenleme modeli ile hizmet modeli arasındaki tartışma yaygın ve çok yönlüdür.[2] Örgütlenme modelinin hedefleri bile tartışılıyor ve üzerinde anlaşılmıyor.[2]

İç ve Dış

Bill Fletcher ve Richard W. Hurd'a göre, örgütlenme modelini kullanan sendikalar genellikle yukarıdaki taktikleri "iç" te uygulamaya çalışırlar.[2] sadece "harici" değil[2] kampanyalar.[2] Aslında, örgütlenme modelini kullanan birçok sendika, mevcut üyelerin kolektif gücünü kullanarak bir işverene baskı uygulayarak sendikasız işçileri örgütlemek için daha büyük bir hak kazanmaya çalışıyor. Richard Hurd, "1980'lerin sonları boyunca organizasyon modeli neredeyse yalnızca dahili organizasyona başvurmak için kullanıldı; "[4] ancak, "... 1995'e kadar organizasyon modeli kavramı ayrım gözetmeksizin hem üyeleri seferber etmek için iç örgütlenmeye hem de sendika temsiline destek oluşturmanın bir yolu olarak taban aktivizmini teşvik eden dış örgütlenmeye atıfta bulunmak için kullanıldı. "[4]

Organizasyon modelinin uygun rolü ve iç uygulamalara mı yoksa harici uygulamalara mı odaklanılması gerektiği konusunda tartışmalar vardır.[2] Bob Carter, örgütlenme modelini kullanan ilk İngiliz sendikaları bağlamında iç örgütlenme ile dış örgütlenme arasındaki farktan bahsediyor.[5] Carter, "... Amerikan modelinin temel mesajına rağmen - bu örgüt, işe alımdan ziyade birincildi - memurlara bireysel işe alma hedefleri verildi ... sendikacılığın değişen doğasına çok fazla vurgu yapmadan sadece kısa vadeli işe alımda. "[5] Örgütlenme modelini öncelikle işe alma amacıyla kullanmak ile sendika'nın önceden var olan üyeleri için daha iyi sendika koşullarını kolaylaştırmak için örgütleme modelini kullanmak arasında bariz bir kopukluk var.[5]

Fletcher ve Hurd'e göre, tam olarak neyin iç örgütlenmeyi oluşturduğu ve neyin dış örgütlenmeyi oluşturduğu belirsizdir.[2] Jack Fiorito, İngiliz sendikaları bağlamında iç ve dış örgütlenme hakkında bir argüman sunuyor.[3] Fiorito, dış örgütlenmenin "... yeni alanlarda örgütlenmek ..." olduğunu söylüyor,[3] iç örgütlenme ise "... sendikanın tanınmış olduğu yerlerde işe alma ..."[3] Fletcher ve Hurd, örgütleme modelinin iç örgütlenmeden çok dışsal örgütlenmeye odaklanması gerektiğine inanıyor.[2] ve "Yerelleri Organize Etmek" ten alıntı yapıyorlar[2] bunun nasıl başarılabileceğine dair güzel bir örnek.[2]

Sendika Örgütlenme Modelinin Tarihçesi ve Bağlamı

Sendikalar başlangıçta üyelerini demokratik bir şekilde organize etmek için vardı ve erken büyümeleri sırasında, tipik olarak aktif işe alma ve grevler dahil militan taban eylemlerine güçlü bir vurgu yaptılar. Hiçbir şekilde üyelerinin çıkarları doğrultusunda her zaman açık bir şekilde hareket etmediler, ancak toplu eylem için mücadele eden örgütler olarak algılandılar. Bununla birlikte, özellikle II.Dünya Savaşı'nın sona ermesinden bu yana, sendikalar, üyeleri için hizmet sağlayıcı olarak gittikçe daha fazla hareket etme eğiliminde oldular: hukuki tavsiye, eğitim vb. kitle temelli, militan eylemden kaçınmak. 60'lar, 70'ler ve sonrasında, bu eğilim derinleşti, işgücü arasındaki sendikal yoğunluğun çoğu sanayileşmiş ülkede% 10 ile% 20 arasında ölçülebilene kadar sürekli düştü. Bu tarih bağlamında, örgütleme modeli ilke olarak yeni bir kavram değil, tarihin özünü yeniden yakalama çabasıdır. Işçi hareketi.

1980'ler, Amerika Birleşik Devletleri'nde düşen sendika üyeliğini telafi etmek için çeşitli girişimler gördü.[4] Richard Hurd, "Organizasyon Enstitüsü" nün kabul edilmesiyle[4] ABD'de örgütleme modeli, "... Avustralya'nın Organizasyon İşleri ve Britanya'nın Organizasyon Akademisi için bir prototip görevi gördüğü için" diğer ülkelere yayılabildi.[4] Bob Carter, organizasyon modelinin dünyaya nasıl yayıldığını lojistiği açıklıyor.[5] Carter, "Avustralya Sendikalar Konseyi'nin (ACTU) ABD'ye yaptığı ziyaretten sonra, örgütlenme yaklaşımının etkisi Avustralya ve Yeni Zelanda'ya ve MSF aracılığıyla İngiltere'ye yayıldı" diyor.[5] Carter, örgütlenme modelinin ABD'de başladığını, daha sonra Avustralya ve Yeni Zelanda'ya gittiğini ve ardından İngiltere'ye gittiğini iddia ediyor.[5] David Peetz ve Barbara Pocock, bu çeşitli ülkelerin örgütlenme modelini uygulama yollarının oldukça farklı olduğunu ve modelin bu küçük tutarsızlıklara dayanarak biraz farklı göründüğünü belirtiyorlar.[6]

Amerika Birleşik Devletleri'nde tarih

Richard W. Hurd'e göre, ABD'deki örgütlenme modelinin tarihi bir "iş kanununun" başarısızlığından yola çıkmıştır.[4] 1970'lerde geçilecek.[4] Hurd ayrıca, "... Ronald Reagan'ın sendika karşıtı hükümdarlığı ..." nedeniyle 1980'lerin ABD'deki sendikalar için çok rahatsız edici bir dönem olduğunu açıklıyor.[4] ve "İkiz durgunluklar."[4] Bu faktörlerin her ikisi de sendika üyeliğinin azalmasına katkıda bulundu ve 1980'lerde ABD'deki işçi hareketini rezil bir şekilde karakterize etti.[4] Aslında Hurd, "1980'lerin ilk yarısında işçi hareketi özel sektör üyelerinin beşte birinden fazlasını kaybetti" diyor.[4] Bu nedenle, ABD sendikaları kaybettikleri üyeliğe geri dönme umuduyla bazı yeni taktikler denemeye zorlandı.[4]

AFL-CIO, bu işçi krizine yanıt olarak 1980'lerde işçi hareketini yenilemek için birçok girişimde bulundu, ancak hiçbiri başarılı olamadı.[4] Ancak 1988'de AFL-CIO organize tele konferans Yeni ortaya çıkan örgütlenme modelinin potansiyelini fark eden sendikacıların oranı, ona adını verdi ve onu sendikal hareketin her tarafına yaymaya karar verdi: bu, modelin popülerleşmesinde bir unsurdu. Hurd'a göre AFL-CIO, telekonferanstan sonra "Organizasyon Enstitüsü" nü kurdu.[4] ve enstitünün amacı "... sendika organizatörlerini eğitmek" idi. [4] Richard Hurd'ün önerdiği gibi, sendika üyeliği ateşini yeniden yakma girişimleri büyük ölçüde başarısız oldu,[4] 1995'te eski SEIU Başkanı John Sweeney organizasyon modelini federasyon üyelerine yayma platformunda, Yeni Ses listesinde AFL-CIO'nun başkanı seçildi. Richard Hurd'a göre, Sweeney görevi devraldığında, bir "Organizasyon Departmanı" kurdu.[4] AFL-CIO genelinde organizasyon modelini kullanma stratejisini geliştirmek,[4] ve sendikaları "bütçelerinin% 30'unu işe alımlara ayırarak" başlamaya teşvik etti.[4] Bunun başarısının boyutu tartışmalı, bazıları retoriğin her şeyden çok değiştiğini, ancak en azından bir etkisinin olduğunu öne sürüyor. Richard Hurd, "Gerçek şu ki, ulusal sendikaların kendi kaynak tahsislerini kendilerinin belirlemesi ve kendi örgütlenme programlarını geliştirmeleridir" diyor.[4] ancak "Çoğu sendika örgütlenme departmanlarının finansmanını artırdı ve birçoğu bu çabaya önemli kaynaklar ayırdı."[4] AFL-CIO, üyelik krizine yanıt olarak örgütleme modelini bu şekilde uygulamaya çalıştı.

1980'lerin ortasında SEIU sendika kendisini benzer bir kriz durumunda buldu. Yoğun bir iç tartışma dönemi, sendikayı yeniden inşa etmek ve mevcut ve potansiyel üyelerle ilgili hale getirmek için radikal bir programa ihtiyaç olduğu görüşünü doğurdu. Kapıcılar için adalet SEIU'nun üyelerini yeniden canlandırma girişiminin örgütsel öncüsü olarak kampanya başlatıldı; başlangıcı Denver, Colorado Jennifer Jihye Chun'a göre Kapıcılar için Adalet kampanyasına ek olarak, SEIU aynı zamanda "evde bakım çalışanları" için kampanyalar da yürüttü.[7] Los Angeles'ta.[7] Chun diyor ki, "Saldırgan tabandan örgütlenme stratejileri, odaklanmış bir siyasi eylem kampanyası ve kitlesel işçi seferberliklerinin bir kombinasyonu sayesinde SEIU örgütleyicileri 15.000 işçiyi kaydetmeyi başardılar ..."[7]

Yukarıda açıklanan çizgide çalışan SEIU, üyelikte büyük bir büyüme ve işçiler için önemli sayıda yüksek profilli halk zaferi yaşadı. (SEIU'nun üyelik artışının bir kısmı 1199 ile olduğu gibi birleşmelerden kaynaklansa da). SEIU ve Kapıcılar için Adalet'in taktikleri ve stratejileri, açıklandığı gibi yerel düzeyde örgütlenme ve kampanya yürütmeye yönelik bir yaklaşım olan örgütleme modelinin ötesine geçmektedir. Bir firma veya şehir düzeyinde üye ve liderlerin işe alınması için geçerlidir. SEIU stratejilerinin diğer yönleri ulusal veya uluslararasıdır. Örneğin, büyük bir coğrafi temelde endüstri çapında kapsama alma dürtüsü - yani kapıcıları yalnızca bir binada değil, tüm şehir, eyalet ve nihayetinde ABD genelinde organize etme - veya sendika birleşmelerinin savunuculuğu.

Avustralya'da Tarih

1970'lerde büyük bir endüstriyel kargaşa dalgası ve ücretlerde ve koşullarda benzeri görülmemiş artışlardan sonra, sendika hareketi taleplerinde kısıtlandı ve bu dönemde resmi hükümet aygıtının bir parçası haline geldi. ALP -Led, neo-korporatist, Anlaşma dönem (1983–96). Bob Carter'a göre ve Rae Cooper ALP ve ACTU "Uzlaşmayı" oluşturdu[8] birbirleriyle resmi bir "ilişki" kurarak[8] Sendikalar varken karıştırılmış Anlaşmadan önce ve Avustralya Sendikalar Konseyi kendisi diğer daha düşük zirve sanayi konseylerini, uzlaşma dönemini ve daha sonra kurumsal pazarlık dönem, süper birliklerle birleşmeleri teşvik etti. Bu süper sendikalar, önceki küçük sendika kimliklerini ve bağlılıklarını (sendikal hareketin hem "solunda" hem de "sağında") yok etti ve görece yapay bir iç kültüre sahip sendikalar yarattı. Genellikle birleşmedeki en büyük sendika, kendi iç kültürünü yeni birliğin diğer bölümlerine dayattı. Ek olarak, birleşme döneminde üyeler, yerel örgütleyiciler, sanayi görevlileri, şubeler ve sendikaların zirve liderlikleri arasındaki geleneksel bağlar koptu. Bu, sendika hareketine bir meydan okuma sundu. Bob Carter ve Rae Cooper'a göre, Uzlaşma dönemi işçi sendikaları için çok zararlıydı ve süper sendikalar sendikaların koşullarını iyileştirmek için sert bir şey yapmadılar.[8]

Bob Carter ve Rae Cooper, 1980'lerin ve 1990'ların Avustralya sendikaları için özellikle kötü on yıllar olduğunu belirtiyor.[8] Carter ve Cooper'a göre Avustralya'da 1980'lerde ve 1990'larda sendika üyeliğinin azalması Birleşik Krallık'dakinden daha kötüydü.[8] Carter ve Cooper, Avustralya sendikalarındaki üyelik düşüşünün "... sendika karşıtı proaktif yaklaşımın" sonucu olduğunu açıklıyor ...[8] "... muhafazakar Koalisyon federal hükümeti ..." tarafından[8] ile birlikte "... işgücü piyasasındaki yapısal değişiklikler."[8] Peetz ve Pocock, 1980'lerde ve 1990'larda sendikaların "... düpedüz düşmanlıkla ..." baş etmek zorunda kaldığını belirtir.[6] ve "... birbirini izleyen mevzuat parçaları ..."[6] üyelikleri ve büyümeleri için zararlıydı.[6]

Avustralya'daki bu sendikal krizin yanıtı, İşleri Düzenleme organizatörleri sendika üyeleri ve üniversite öğrencilerinden işe almak için 1994 yılında kurulan program. Avustralya'daki Organizasyon İşleri Programı, Avustralya sendikalarının temsilcilerinin ABD'yi ziyaret etmesi ve örgütlenme modelini uygulamada gözlemlemesinin ardından kuruldu.[8] İşlerin Organize Edilmesi, Avustralya'da, sendikacılıkta açık eğitimi belirli sendikalarla çıraklık sistemi ile birleştirmesi açısından nispeten benzersiz bir programdır. Bob Carter ve Rae Cooper, Organizing Works'ün modelin mesajını yaymada ve sendikalar için yeni üyeler toplamada başarılı olduğunu belirtiyor,[8] ve genel olarak, Avustralya sendikaları örgütlenme modeline İngiliz sendikalarından daha fazla bağlıydı.[8] David Peetz ve Barbara Pocock, Avustralya'daki Organizasyon İşleri Programının ilk altı yılında "... 300'ün üzerinde stajyer üretti ..."[6] Carter ve Cooper, "Topluluk ve Kamu Sektörü Birliği'ni (CPSU)" tartışıyor[8] sendikaların gerilemesine tepki olarak örgütlenme modelini geniş ölçekte uygulayan başlıca Avustralya sendikalarından biri olarak.[8] Peetz ve Pocock "Sendikalar @ Work"[6] 1999'da sendikalar için yayınlanan rapor,[6] Hatta Organizing Works programının misyonunu sürdürdü.[6] Peetz ve Pocock, örgütleme modelinin farklı Avustralya sendikalarında farklı şekilde uygulandığını ve uygulanan örgütleme modelinin yönlerinin sendikaya göre farklılık gösterdiğini vurgulamaktadır.[6]

İngiltere ve İrlanda'da Tarih

Bob Carter ve Rae Cooper'a göre Birleşik Krallık, sendikalar için onlarca yıllık belirsizlik yaşadı.[8] Özellikle, Birleşik Krallık'ta 1970'ler ile 1990'lar arasındaki koşullar, sendikalar için özellikle düşmanca koşullara meyilliydi.[8] Carter ve Cooper, İngiliz sendikalarının "Sendikalar Kongresi (TUC)" gibi[8] "hükümet düşmanlığı" ile yüzleşmek zorunda kaldı[8] ve "iş kayıpları".[8] Carter ve Cooper'a göre sendikalar için elverişsiz koşullara yanıt olarak, TUC "servis" uygulamasını uygulamaya çalıştı.[8] modeli, ancak işçi hareketinde veya "üyelikte" ölçülebilir iyileşmeler sağlayamadı.[8] Bob Carter'a göre, "ilk büyük İngiliz sendikası"[5] düzenleme modelini kullanmak "İmalat, Bilim ve Finans (MSF), "[5] TUC olması gerekmez.[5] Bob Carter ve Rae Cooper, MSF'nin hem "Bilimsel, Teknik, İdari ve Denetleyici Personel Birliği (ASTMS)" nin oluşturduğu birleşik bir birlik olduğunu belirtiyor.[8] ve "Teknik Danışmanlık Kadroları (TASS)".[8] Bob Carter, ASTMS ve TASS MSF'yi oluşturmak için bir araya geldiğinde, birleşen organizasyonun ASTMS'ye TASS'tan daha çok benzediğini söylüyor.[5] Carter ve Cooper'a göre ASTMS'nin tarihi, "... çok daha gevşek bir örgütlenme biçimi" olduğunu gösterdi,[8] TASS ise daha "Komünist" idi.[8] Carter, MSF'nin "MSF politikasını uygulamaya başladığını" belirtiyor. İşleri Düzenleme"[5] 1996'da.[5] Carter, MSF'nin örgütlenme modelini uygulamasının, "Hizmet kültürünün güçlendirilmesi ..." denenmesinden sonra geldiğini öne sürüyor.[5] ki bu genel olarak pek başarılı değildi.[5] Bu nedenle stratejilerini hizmet modelinden ziyade düzenleme modelini kullanmaya yönelttiler.[5] Bununla birlikte, Carter'a göre, MSF, modelin benimsenmesinin ardından, "Yukarıdan aşağıya doğru tasarlandı ve uygulandı ... sendika içinde geniş tartışmalar olmadan" gibi birçok sorun yaşadı.[5] Carter, bunu örgütleyici modelin ortaya koyduğu temel bir sorun olarak görüyor ve etkili olabilmesi için üstesinden gelinmesi gerektiğini düşünüyor.[5]

Carter, aynı dönemde "TUC'nin 1996'da Yeni Sendikacılık projesinin lansmanını" da gördüğünü belirtiyor. [5] Her iki sendika, MSF ve TUC, sendikalarının koşullarını canlandırmak amacıyla örgütlenme modelini uygulamaya yönelik yeni politikalar uyguluyorlardı.[5] Birleşik Krallık'ta 1990'lar, özellikle işgücü piyasasının yeniden etkili olmaya doğru denenmesi ve yeniden yönlendirilmesine yönelikti.[5] Carter ve Cooper, Yeni Sendikacılık Projesi'nin büyümeyi kolaylaştırmada ve sendikalar için örgütlenmede ne kadar başarılı olduğunu sorgular.[8] Carter ve Cooper, Yeni Sendikacılığın temel sorunlarından birinin, "işveren" ile müzakereye fazla odaklanmış olması olduğunu öne sürüyorlar.[8] sadece çalışanların hedeflerine odaklanmak yerine.[8] Carter ve Cooper, TUC'nin "bağlı şirketleri" üzerinde gerçek bir güce sahip olmadığını belirtiyorlar.[8] iyi bir örnek oluşturmak ve bağlı sendikaların örgütlenme modelini uygulayarak liderliklerini takip etmelerini ummak dışında.[8]

İngiliz Esnaf Birliği Kongresi (TUC), ABD'deki AFL-CIO Organizasyon Enstitüsü'nünkine benzer bir rolü yerine getirmek için 1998 yılında bir Organizasyon Akademisi (veya ACTU'lar Avustralya'da Works programının düzenlenmesi). Carter ve Cooper, Akademi'nin organizasyon modelini yaymada ne kadar başarılı olduğunu sorguluyorlar çünkü "kursiyer" eksikliği[8] bazı sendikalardan.[8] Heery, Simms, Simpson, Delbridge ve Salmon, örgütlenme modelinin yayılması Akademinin birincil hedefi iken, Akademi'nin aslında işçi sendikalarında geleneksel olarak yeterince temsil edilmeyen "kadınlar" gibi insanlara yardım etmeye adandığını belirtmektedir.[1] ve "genç"[1] veya "standart olmayan" olanlar[1] iş.[1] Akademi mezunları olumlu sonuçlar verirken,[9] genel olarak model, Birleşik Krallık'ta ABD'deki bazı sendikaların yaptığı gibi aynı kapsamlı taahhütle uygulanmadı. Heery, Simms, Simpson, Delbridge ve Salmon, Birleşik Krallık sendikalarının, "Akademi" ye bağlı olmaları veya bağlı olmaları durumunda örgütlenme modelini benimseme olasılıklarının daha yüksek olduğunu belirtiyor.[1] bu nedenle Akademi, İngiltere'deki organizasyon modelinin uygulanmasında ölçülebilir bir etkiye sahip oldu.[1]

Yazarlar tarafından sorulan sorular var Endüstriyel ilişkiler SEIU'nun organizasyon modelinin transferinin sadık olup olmadığı veya sulandırılmış, daha az radikal bir versiyonun somutlaştırılmış olup olmadığı hakkında. Örneğin Sarah Oxenbridge, "Kaliforniyalı Sendikacıların 'sosyal hareket sendikacılığı' felsefelerini ve stratejilerini günlük olarak uygulamaya koydukları araçları sağlayan topluluk örgütleme ve örgütleme modeli yöntemlerini yazıyor (bkz. Heery 1998). İngiliz Sendikacıların çoğu bunun yerine örgütlenme modelini - daha basit olarak - bir dizi işe alma taktiklerive bu taktikler arasından seçim yapacaktır. " [10] Heery, Simms, Simpson, Delbridge ve Salmon, organizasyon modelinin Birleşik Krallık'ta ortaya çıkması muhtemel birkaç yönünü, yani "bire bir işe alım" ı izole etti.[1] ve "dilekçeler, anketler ve gösteriler."[1] Heery Simms, Simpson, Delbridge ve Salmon bunların hepsinin değil, organizasyon modelinin temel özelliklerinden sadece birkaçı olduğunu vurguluyor.[1] Heery, Simms, Simpson, Delbridge ve Salmon, İngiliz sendikalarının daha büyük ve "diğer ülkelerden" etkilenmeye daha açık olmaları durumunda hizmet veren modelden ziyade örgütlenme modelini kullanma olasılığının daha yüksek olduğunu belirtiyor.[1]

Heery, Simms, Simpson, Delbridge ve Salmon'a göre, İngiliz sendikalarının örgütlenme modelinin pratik uygulamalarından ziyade ideolojik temeli üzerinde odaklanma olasılığı daha yüksektir.[1] Jack Fiorito, İngiltere'nin organizasyon modeline uyarlanmasının diğer ülkelerde görülen veya görülmeyen bazı çok spesifik özelliklere sahip olduğunu belirtiyor.[3] Fiorito, "... ücretli personele daha az bağımlılık ve İngiltere sendikalarında çok daha düşük ücret seviyeleri ..."[3] İngiltere'deki örgütlenme modelinin önemli özellikleri.[3] Fiorito, 2000'lerde İngiliz sendikalarının durumu hakkında kapsamlı araştırma yaptı.[3] Örgütlenme modelinin 2000'li yıllarda İngiliz sendikalarında etkili olduğunu gösterdi.[3] Fiorito, bu zaman çerçevesinde İngiltere sendika üyeleriyle röportaj yaptığında, "Ankete katılanların neredeyse yarısı (% 45) sendikalarının OM'yi benimsediğine gönüllü oluyor,"[3] bu Fiorito'nun organizasyon modelinin kısaltmasıdır.[3] Örgütlenme modeli 2000'li yıllarda birçok İngiliz sendikasında mevcuttu ve işçiler onun varlığının farkındaydı.[3] İngiliz sendika üyeleri, örgütlenme modelinin sendikalarında uygulamak için iyi bir model olduğunu büyük ölçüde hissettiler ve sonuçlarından memnun kaldılar.[3] Fiorito, "OM'nin anlamı biraz farklı olsa da, sendikacıların güçlü bir çoğunluğu sendikalarının gerçekten yeni üyeler işe almaya ve örgütlemeye kararlı olduğunu düşünüyor ..." diyor.[3]

İrlanda genel birliği SIPTU 2004 yılında bir Organizasyon Birimi kurdu ve başkanı, Jack O'Connor, SIPTU'nun - şimdiye kadar sıkı sıkıya bir hizmet gündemine bağlı - bir örgütleyici sendikaya dönüştürülmesini hedef olarak belirledi. SIPTU aynı zamanda SEIU'nun deneyimlerinden bir şeyler öğrenmek istiyor. Sendikacılığın örgütlenme modeline bağlılığın, sendikanın geleneksel ulusal destekle nasıl bağdaştırılabileceği (ve mi) göreceğiz.Sosyal Ortaklık '.

Ulaştırma ve Genel İşçi Sendikası (T&G), SEIU'nun stratejilerinden öğrenmek için daha büyük İngiliz sendikalarının herhangi birinin daha ciddi hamlelerinden bazılarını yapmaya başladı - yine de bazı küçük sendikalar (örneğin Topluluk ) örgütlenme modelini birkaç yıldır uygulamaktadır. 2005 yılında T&G, Canary Wharf'ta, Parlamento Binalarında ve yıl sonuna doğru Londra Metrosu'nda işçileri örgütleyen bir Temizleyiciler için Adalet kampanyası başlattı. Bu ikisinin ilkinde, ücretlerdeki gelişmeler işçiler tarafından kazanıldı. Taktikleri Sosyal Hareket Sendikacılığı Kampanya organizatörleri, inanç gruplarının üyelerini ve diğer sendika şubelerini bir araya getiren Doğu Londra Vatandaşları Örgütü (TELCO) ile yakın bir şekilde çalıştıkları sürece kullanıldı. Bununla birlikte, sendikanın Gate Gourmet grevi sırasında nasıl davrandığını göz önünde bulundurarak, T & G'nin işçilerin eylemlerini sıralama ve dosyalama taahhüdü hakkında endişeler devam ediyor.

Düzenleme Modelinin Avantajları

Heery, Simms, Simpson, Delbridge ve Salmon, düzenleme modelinin, onu hizmet modelinden ayıran, örneğin düzenleme modelinin "sistematiği" teşvik etmesi gibi birkaç temel avantajı olduğunu iddia etmektedir.[1] sendikanın hedeflerine tatmin edici ve pragmatik bir şekilde ulaşılmasına yardımcı olan proaktif ve iyi düşünülmüş kampanyalar.[1] Daha genel olarak, örgütleme modelinin bariz avantajlarından biri, işçilerin kendilerini en yakından etkileyen kampanyalara fiilen katılmalarına izin vererek hem eşitliği hem de eşitliği teşvik etmesidir.[1] Ek olarak, örgütlenme modeli, hizmet verme modelinin aksine, işçilerin desteğini genişleterek ve onlara sendikanın günlük işlevlerine yatırım duygusu vererek sendikanın geleceğini sağlar.[1] Bob Carter ve Rae Cooper, İngiliz sendikaları ve örgütlenme modelini kullanımları hakkındaki araştırmalarında, sendikaların kendi içinde örgütlenme modeline övgüde bulunduklarını çünkü "... sendikaların temel rolünü" desteklediğini belirtiyorlar. .[8] Bu, İngiliz sendika üyelerinin, örgütlenme modelinin sendikaların üyeleri açısından ne yapması gerektiğine bağlı olduğunu hissettiği anlamına geliyor.[8]

Düzenleme Modelinin Dezavantajları

Pratik Dezavantajlar

Heery, Simms, Simpson, Delbridge ve Salmon, sendika örgütleme modelinin birkaç dezavantajını listeler; en kritik olanı modelin çok "kaynak yoğun" olmasıdır.[1] hem insan hem de para açısından.[1] Örgütlenme modeli, özünde hizmetlerden ziyade insanlarla ilgili olduğu için, onu hem uygulayan hem de gerçekleştiren insanlar olmadan etkili olamaz.[1] Heery, Simms, Simpson, Delbridge ve Salmon "... sendikalar içinde örgütlenmeye destek eksikliği veya hatta muhalefet olayları" ndan bahsediyor.[1] Örgütleme modeli işçi motivasyonuna ve eylemine çok bağlı olduğundan, işçilerin kendileri örgütleme modelinin uygulanmasına karşı çıkarsa, etkili olamaz.[1] Fletcher ve Hurd, üyelerin örgütlenme modelini benimsemeye dirençli olmasalar bile, daha önce düzenleyiciler tarafından yürütülen görevleri nasıl yerine getireceklerini öğrenmeleri gerektiğini ve bu tür eylemi kolaylaştırmak için yeterli aktif üye olması gerektiğini öne sürüyorlar.[2] Çoğunlukla işçi desteği gerektirmeyen veya işçi eylemi talep etmeyen hizmet modelinin aksine, işçilerin desteğine ve eylemlerine bu açık bağımlılık, örgütleme modelinin bir dezavantajıdır.[2] Heery, Simms, Simpson, Delbridge ve Salmon'a göre, "İşverenler genellikle dirençlidir."[1] Bu sorunla uğraşmak zorunda olan sendikalar, işvereni daha da fazla düşmanlaştırabileceği ve işveren ile sendika arasında önceden var olan herhangi bir ilişkiyi aşındırabileceği için, örgütlenme modelini kullanmakta açıkça zorlanacaklardır.[1]

Fletcher ve Hurd, sendikaların önceden var olan "kadroların" direniş sorunları ile karşı karşıya kalabileceğini belirtiyorlar.[2] örgütleme modelinin benimsenmesinde tereddütlü ve hatta şüpheli olabilir.[2] Dirençli personel ile uğraşmak, personelin hem alıştığı hem de aşina olduğu hizmet modelinin aksine, organizasyon modelini kullanmanın büyük bir dezavantajı olacaktır.[2] Fletcher ve Hurd, örgütlenme modelini kullanan sendikaların görevleri yeniden atamak ve insanları eğitmek için zaman ayırmak zorunda olduğu gerçeğine dayanarak, "... örgütleme modelini takip etmek, hizmet modeline bağlı kalmaktan daha fazla iş yaratır" diyorlar.[2] Richard Hurd, örgütleme modelinin zaman zaman "... sürekli savaş ..." yaratabileceğini savunuyor.[4] İşçilerle işveren arasında, bu bir dezavantajdır, çünkü "... devam eden sınıf mücadelesinden ziyade istikrarı tercih eden" bir işçi eğilimi vardır.[4] Bu gerçekten çalışanların zihniyetiyse, örgütleme modelini uzun süre sürdürmek gerçekten zor olacaktır.[4] Fred Glass, "... örgütleyici bir sendikacılık modeli, örgütleyici bir işçi iletişimi modeli gerektirir" diyor.[11] çünkü organizasyon modeli, bilgiyi çalışanlarla hızlı ve verimli bir şekilde paylaşmanın etkili bir yolunu gerektirir.[11] Bob Carter, İngiliz sendikalarındaki örgütlenme modeli ile ilgili olarak, uygulama yöntemi ve işçilerin hizmetten örgütlemeye geçiş yapmaya razı olup olmadıklarıyla ilgileniyor.[5] Carter, "Tartışma ve katılım üzerine kurulu bir model, tartışma olmadan başarılı bir şekilde uygulanamaz ..." diyor.[5] Carter, işçilerin geçiş sürecinin bir parçası olup olmadıkları ve örgütlenme modeliyle gelen tüm sonuçlara rıza gösterip göstermediklerinden endişeleniyor.[5]

Soldan Eleştiriler

Modelin en pratik eleştirisi, SEIU ve diğer örgütleyici sendikaların, özellikle Amerika'da modelin uygulamasına yönelik bir eleştiri olarak ortaya çıktı. Soldan eleştiriler, genellikle örgütlenme modelini, çatışmacı örgütlenme tarzının ve kampanyaya geniş tabanlı üye katılımının geniş tabanlı üye gücüyle desteklendiği bir sıra ve dosya modeliyle karşılaştırır (açıkça veya değil). Bob Carter ve Rae Cooper'a göre, örgütleme modeli doğası gereği "demokratik" değildir.[8] In the organizing model, the workers are not as active as they could be, and staff are still responsible for many aspects of union organizing.[8] Carter and Cooper believe that the organizing model is rather limited in terms of its scale, and it cannot start a "...wider working class movement."[8]

Criticisms from the Right

Critics argue that the organizing model is inappropriate to the task of unions in the modern global economy. They say that industrial disputes of the type that organising engenders are harmful to the national economies in which they occur: by increasing uncertainty and raising wages (labor costs), they will make economies less attractive to inward investment. Hence, working people will suffer in the long term, as the less investment there is, the fewer jobs there will be. The conclusion of those who take this line is that unions should emphasize their service aspects, particularly those that contribute toward the well-being of the employer as well as the employee. In addition, there are the criticisms leveled by the anti-union Right, who often associate collective action with the tyranny of 'Big labor', contrasted to the free operation of the capitalist labor market.

List of unions associated with the organizing model

Note: the organizing model is claimed by a very broad group of bodies, this list will be indicative only:

Ayrıca bakınız

Notlar

  1. ^ a b c d e f g h ben j k l m n Ö p q r s t sen v w x y z aa ab AC reklam ae af ag Ah ai Heery, Edmund; Simms, Melanie; Simpson, Dave; Delbridge, Rick; Salmon, John (2000). "Organizing unionism comes to the UK". Employee Relations. 22: 38–57. doi:10.1108/eum0000000005307.
  2. ^ a b c d e f g h ben j k l m n Ö p q r s Fletcher, B., Jr., & Hurd, R. W. (1998). Beyond the organizing model: The transformation process in localunions [Electronic version]. In K. Bronfenbrenner, S. Friedman, R. W. Hurd, R. A. Oswald & R. L. Seeber(Eds.) Organizing to win: New research on union strategies (pp. 37-53). Ithaca, NY: ILR Press.http://digitalcommons.ilr.cornell.edu/articles/322/
  3. ^ a b c d e f g h ben j k l m n Ö p q Fiorito, Jack (2004). "Union Renewal and the Organizing Model in the United Kingdom". Labor Studies Journal. 29 (2): 21–53. doi:10.1353/lab.2004.0017.
  4. ^ a b c d e f g h ben j k l m n Ö p q r s t sen v w x Hurd, R. W. (2004). The rise and fall of the organizing model in the U.S. [Electronic version]. Retrieved from Cornell University, ILR school site:http://digitalcommons.ilr.cornell.edu/articles/301/
  5. ^ a b c d e f g h ben j k l m n Ö p q r s t sen v w Carter, Bob (2000). "Adoption of the Organising Model in British Trade Unions: Some Evidence from Manufacturing, Science and Finance (MSF)". İş, İstihdam ve Toplum. 14: 117–136. doi:10.1177/09500170022118293.
  6. ^ a b c d e f g h ben Peetz, David; Pocock, Barbara (2009). "An Analysis of Workplace Representatives, Union Power and Democracy in Australia". İngiliz Endüstri İlişkileri Dergisi. 47 (4): 623–652. doi:10.1111/j.1467-8543.2009.00736.x. hdl:10072/30100.
  7. ^ a b c Chun, J. J. (2009). Organizing at the margins: The symbolic politics of labor in South Korea and the United States Ithaca, NY: Cornell University Press.
  8. ^ a b c d e f g h ben j k l m n Ö p q r s t sen v w x y z aa ab AC reklam ae af ag Ah ai aj Carter, Bob; Cooper, Rae (2003). "The Organizing Model and the Management of Change". Relations Industrielles. 57 (4): 712–742. doi:10.7202/006907ar.
  9. ^ Heery, E., Delbridge, R., & Simms, M. (2003, January).The Organising Academy Retrieved from the Web site for the TUC: http://www.tuc.org.uk/newunionism/5yearson.pdf Arşivlendi 2005-11-13 at the Wayback Makinesi
  10. ^ Oxenbridge, S. (2000, March). Trade Union Organising Among Low-Wage Service Workers: Lessons From American and New Zealand Retrieved from the Web site for the University of Cambridge Center for Business Research: http://www.cbr.cam.ac.uk/pdf/wp160.pdf
  11. ^ a b Glass, Fred (2003). "Amplifying the Voices of Workers: An Organizing Model for Labor Communications". Labor Studies Journal. 27 (4): 1–16. doi:10.1353/lab.2003.0009.

Referanslar