Başarı tuzağı - Success trap - Wikipedia

başarı tuzak (tarihsel olarak başarılı) mevcut ticari faaliyetlerinin sömürülmesine odaklanan ve bu nedenle yeni bölgeleri keşfetme ve uzun vadeli uygulanabilirliklerini geliştirme ihtiyacını ihmal eden ticari kuruluşlar anlamına gelir.[1][2][3]

Genel Bakış

Başarı tuzağı, bir firma sömürü aşırı vurguladığında ortaya çıkar yatırımlar başarılı bir adaptasyon için keşif yatırımları gerekli olsa bile.[1][2] Sömürü, var olanı aşamalı olarak iyileştirmeye hizmet eden süreçlerden yararlanır bilgi keşif, yeni bilginin araştırılmasını ve edinilmesini içerir.[1] Uzun bir süredir iyi performans gösteren firmalar ve diğer kuruluşlar, yol bağımlılığı çok az deneyime sahip oldukları keşif faaliyetleri pahasına sömürü faaliyetlerinde. Örneğin, 1990'larda Polaroid Dijital teknolojinin yükselişi 1980'lerden beri belirgin olsa da, yönetimi analogdan dijital fotoğrafçılığa geçişe yanıt veremedi.[4] Başarı tuzağına düşen diğer tanınmış şirket örnekleri arasında Kodak, Lastikçi ve Tırtıl.[4][5][6]

Başarı tuzağına yol açan koşullar

Bir firmanın başarı tuzağına düşmesine yol açan en önemli koşul, neyin başarıya ulaştığı, kültürün daha sonra katılaştığı anlayışına dayalı olarak yaratılan şirket kültürüdür. Ortam değiştiğinde, değişikliğin önemi ilk önce reddedilir ve müteakip (zamanla) firmanın stratejisini ayarlamada başarısız olur.[7][8][9] Bu nedenle, üst düzey yöneticiler, yaklaşan dışsal değişimi 'görmezler', çünkü onların düşünceleri ve politikaları, firma içindeki keşif ve deneyleri kısıtlama ve stratejik bir değişim yaratma yeteneğini engelleme eğilimindedir. Daha geniş bir perspektif, keşif faaliyetlerinin nasıl bastırıldığından ortaya çıkar. kamuya ait şirketler arasındaki etkileşimin bir sonucu olarak CEO ve diğer üst düzey yöneticiler, Yönetim Kurulu, kısa vadeli (iyileştirmeler) sonuçlara yönelik baskı, sermaye Piyasası ve arama çabalarına yapılan yatırım ile bu çabaların geri dönüşü arasındaki önemli gecikme.[10]

Başarı tuzağını önlemek

Başarı tuzağından en iyi şekilde, örneğin diğer (örneğin lider) firmaların sömürü ve keşif faaliyetleri arasında nasıl bir denge kurduklarını yakından izleyerek ve değişen müşteri ihtiyaçları, yeni ortaya çıkan teknolojiler ve diğer değişiklikler hakkında sürekli bilgi toplayarak en iyi şekilde önlenebilir. içinde Market ve rekabet ortamı. Bu tür bilgilerden yararlanarak, yönetim kurulu ve yönetim kurulunun birlikte, işletme ve arama faaliyetlerine yapılan yatırımlarla ilgili ortak bir uzun vadeli vizyon ve strateji geliştirmesi ve sürdürmesi gerekir. Kamuya ait bir şirket, keşfi uzun bir süre boyunca bastırdığında, büyük müdahaleler olmadan başarı tuzağından çıkmak neredeyse imkansız olma eğilimindedir - düşmanca Devralmak başka bir şirket tarafından veya Borsa.[10]

Başarı tuzağının sonuçları

Başarı tuzağına düşen firmalar uzun vadeli sonuçlara maruz kalır. Gelirlerini diğer şirketlere göre daha düşük bir hızda büyütürler ve aynı zamanda daha fazla keşif şirketinden daha az hissedar değeri yaratırlar. Bu modeller, ABD'deki S&P 500 şirketleri için toplu olarak ve ayrıca endüstriler içinde gözlemlenebilir.[11]

Ayrıca bakınız

Referanslar

  1. ^ a b c Mart, J.G. (1991), ‘Örgütsel öğrenmede keşif ve sömürü ’. Organizasyon Bilimi, cilt. 2, 71–87.
  2. ^ a b Levinthal, D.A. ve Mart, J.G. (1993), "Öğrenmenin miyopisi". Strategic Management Journal, cilt. 14, 95–112.
  3. ^ "Stratejik Eylemsizlik, Finansal Kırılganlık ve Örgütsel Başarısızlık: Birkbeck Bankası Örneği, 1870-1911". Durham Üniversitesi. Alındı 1 Ekim, 2014.
  4. ^ a b Tripsas, M. ve Gavetti, G. (2000), "Yetenekler, biliş ve atalet: dijital görüntülemeden kanıtlar". Strategic Management Journal, cilt. 21, 1147–61.
  5. ^ Adams, M. ve Boike, D. (2004), "The PDMA Foundation 2004 karşılaştırmalı performans değerlendirme çalışması". Visions, 28, 26–9.
  6. ^ Helfat, C.E., Finkelstein, S., Mitchell, W., Peteraf, M., Singh, H., Teece, D. ve Winter, S.G. (2007), Dinamik Yetenekler: Organizasyonlarda Stratejik Değişimi Anlamak. Oxford: Blackwell.
  7. ^ Nystrom, P.C. ve Starbuck, W.H. (1988), 'Örgütsel krizlerden kaçınmak için öğrenmeyi unutun'. İçinde: Cameron, K.S., Sutton, R.I. ve Whetten, D.A. (Eds.), Readings in Organizational Decline, s. 323–332. Cambridge: Ballinger.
  8. ^ Sheppard, J.P. ve Chowdhury, S.D. (2005), "Yanlış dalgayı sürmek: başarısız bir geri dönüş olarak örgütsel başarısızlık". Uzun Menzilli Planlama, cilt. 38, 239–260.
  9. ^ Tushman, M.L., Newman, W.H. ve Romanelli, E. (2004), "Yakınsama ve kargaşa: örgütsel evrimin istikrarsız hızını yönetmek". İçinde: Tushman, M.L. ve Anderson, P. (Ed.), Managing Strategic Innovation and Change: A Collection of Readings, s. 530-540. New York: Oxford University Press.
  10. ^ a b Walrave, B., Van Oorschot, K.E. ve Romme, A.G.L. (2011), "Keşiflerin bastırılmasında tuzağa düşmek: Bir simülasyon modeli". Yönetim Araştırmaları Dergisi, cilt. 48, 1727-1751.
  11. ^ "Yarın asla ölmez: Zirvede kalma sanatı". Boston Danışmanlık Grubu. Alındı 23 Kasım 2015.